天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
大于“失”
的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。
在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地。
这时候，作为一个精明的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”
，放手大胆地“袒护”
自己的下属。
例如：
①在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，员工又能谅解，就应从宽处置。
②在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何，再做处理。
③在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。
做出“偏袒”
下属的用人抉择。
④在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。
总之，灵活掌握容短护短的“度”
，是在合理的“选择圈”
内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”
，而不是人们的“认识误差”
和“行为误差”
。
管理者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将管理者的用意传递给下属，使下属既能明白领导者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受领导对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。
在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短法有很多，其中比较常见的有：
①在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，未造成重大后果，性质也不甚严重，领导者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。
一件工作、一项任务完成以后，经理要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。
这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。
特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。
在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心和支持、理解。
②在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
③护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。
④当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。
⑤关键时刻护短一次，胜过平时护短百次，当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的领导者，就应该站在公正的立场上，奋力挫败嫉贤妒能者压制冒尖的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。
惟有用此等“手腕”
管理者方能留得住人才，并得到人才的拥护。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！