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1.目标是最大的激励
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人们生活和工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。
任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，要有一定的“手腕”
。
正如联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”
联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。
这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。
和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。
所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。
这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。
他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。
第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。
针对他们的目标激励，也要与此相适应。
因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。
公司初创时期人数只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。
如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的。
例如，“把5％的希望变成100％的现实”
，“看功劳不看苦劳”
，“研究员站柜台”
，“斯巴达克方阵”
等等，由这些构筑起联想文化的主体。
那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。
这就是当时的联想。
初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业，他们的理想和他们的目标。
当然，他们的收入也有了相当的改善。
但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。
从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。
变化的原因来自于新员工的大量加入。
从1988年起，联想从中国科学院以外的渠道吸纳人才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，刚开始时，招收的人数并不多。
1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人，从学校招来的应届毕业生虽然热情很高但工作经验很少，于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具备在其他企业工作经验的员工。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50％至60％的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。
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