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品牌的无形资产被评估为1.999亿元。
三、管理模式详解：内忧外患，销售断臂转型在创业初期，匹克就具有远见性地提出了“国际化战略”
。
在执行国际化过程中，又针对性地走出了“名称国际化”
“制鞋标准国际化”
“品牌国际化”
“资本国际化”
“商标国际化”
五个重要步骤；走出了以“坚定的国际化战略信念”
带动“国际化营销”
“国际化研发”
“国际化市场”
的独特“匹克模式”
。
匹克的国际化战略历经重重艰辛，并不是轻易就能构建的，在执行过程中也有过短期性的一些其他声音，但是国际化战略都被创始人始终不渝地坚持下来。
更为关键的是，这些后起品牌拥有匹克无法匹敌的“后发优势”
。
匹克的自我摸索之路坎坷重重，成功的经验以及失败的教训都需要自我总结，但是后来的竞争者却不需要经历这些摸索的过程，对于成功的经验，他们可以采取“拿来主义”
，而对于失败的教训，则可以借鉴避免。
值得一提的是，在匹克前期发展过程中，中国经济仍处于转型的初级阶段，因此匹克在国内的销售渠道走的仍然是传统的“商场+办事处”
的形式，其销售大多是在百货商场的专柜。
但是在经济的发展过程中，从1993年开始，各个省都开始逐渐建立了批发市场，一种新型的成功营销模式也应运而生——由经销商打造产品销售链的模式。
其他后起品牌产生较晚，根本没有经历过“商场+办事处”
的销售时代，因此一起步就可以跟上时代的销售步伐。
匹克的管理层在1995年就敏锐地意识到：传统的销售渠道限于内部的定位，只能销售，不可能给品牌带来附加价值，要想走得更远，必须进行销售转型。
但当时的匹克有26个办事处，服务于大商场，这些办事处当初的建立就耗费了管理层大量的心血，如今要对这些办事处进行调整，以前的心血白费不说，每调整一个办事处还要对其存货进行清理，面临100万到200万元的损失，而当时匹克每年的利润只有500万元左右。
但是为了长期发展，匹克决定断臂求生。
从1995～1998年，匹克开始调整办事处。
把26个办事处全部调整成经销商，有的放弃了重新招商，通过前后四年左右的时间，全部完成调整。
当26个办事处调整结束的时候，匹克一共损失了2000多万元。
但是经此断臂之举，匹克完全摆脱了过去销售模式的束缚，建立了以自有销售网点为支撑、产销结合的品牌运营体系。
四、赞助高端赛事，塑造国际品牌形象在断臂求生的同时，匹克并没有放弃品牌打造的过程。
相反，还加速了品牌打造的力度。
在品牌定位上，匹克提出了在坚持专业篮球装备特色的基础上，着手打造综合性体育用品品牌，同时细分篮球鞋市场，不与耐克等巨头抢夺高端市场，而是定位于中高端市场。
而在品牌营销上，继续跟进央视广告策略，冠名赞助全国男篮比赛，与CBA建立战略合作伙伴关系，同时引进“明星代言”
策略，邀请了“战神”
刘玉栋出任匹克形象代言人，成功地塑造了“挑战极限、攀登高峰”
的品牌形象，2002年创造了篮球运动装备全国第一的佳绩。
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