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它的好处在于能够在短期内建立某种核心竞争力。
然而，与此相适应，这种形式也只对核心竞争力的建立起作用，例如在某项技术上占有绝对或相对优势的实力，技术创新的能力等。
这一点在以技术为生命线的高科技企业尤为明显。
近年来，兼并的浪潮一浪高过一浪。
但是，许多兼并的结果并不尽如人意，原因在于，大多数管理者缺乏战略兼并的长远眼光，他们只将目光放在具体的产品或市场份额上，而在今天，真正应该注重的是基于技术人员的技术实力、技术创新能力，这才是企业取得长期竞争优势的关键。
因此，通过兼并的方式扩充企业的实力，首先要明确企业真正需要什么样的能力，这需要认真分析企业的各项能力，找出目标企业的弱势，确定自己所需要从外部引进的能力。
接下来就是寻找目标企业。
这时需要深入了解和调查，看目标企业是否真正具有自己所需的能力，不仅要检查目标企业的核心产品，还要看开发这些产品技术能力是否还存在。
这样的兼并，才能够真正扩充企业的核心竞争力。
事实上，企业核心竞争力的培养是一个创造、保持、再创造的动态过程，在选择那些即将成为核心竞争力的同时，要培养新的竞争力，因此，必须提高产业预见能力，根据一些前瞻性的预测，发现和培养新的核心竞争力，从而使企业能够较长时间地保持核心竞争能力的领先地位。
例如，在以色列国内一些大企业集团纷纷向多领域扩张的时候，有一家集团紧紧抓住主导产品彩电的优势不放，努力培育自己的核心专长，逐步确立了企业的竞争优势。
1999年销售额突破130亿元，实现历史性的突破。
其中彩电产量达到630万台，同比增长了24%。
彩电业在以色列是一个竞争十分激烈的行业。
在这种市场形势下，有一家集团努力加大科技投入力度，全力促进主导产业技术升级，实现向高新技术转型，增强了核心竞争力。
他们先后推出一系列引领市场**的高科技产品，如镜面系列、小画仙系列、艺术电视等。
1999年8月又实现了以色列高清晰数字彩电生产的企业化，并迅速打开了海外市场。
与此同时，围绕主导产业稳妥实施低成本扩张战略，在以色列全国各地建立了彩电生产基础。
此外，他们还主动拓展海外市场，在印度等国家建立生产基地，初步实现了布局上的战略调整，为企业拓展了发展空间。
像该集团这样通过培养核心竞争力确立行业优势的企业，在以色列国正逐步增多。
许多企业在经历了过度多元化经营的弯路后开始重视培养自己的核心专长，从而拓展了发展空间。
比如泰尔集团的国际星级服务、格丽亚集团的比价采购、毕德克集团的成本管理专长等。
积极发展大型企业和企业集团，是战略上的重大举措。
但是，不可否认，在“集团化热”
中，确实存在“拉郎配”
、“归大堆”
、“为大而大”
现象。
有的企业集团盲目追求多元化经营，跨度太大，发展过急，机制未转，管理失控，核心竞争力反而弱化，甚至背上了包袱，这种情况值得我们警惕。
有关专家强调，企业集团的发展必须以增强核心竞争力为前提和目标，在突出主业、增强竞争优势上下功夫。
减轻负担 建立网络
怎样减轻负担，如何建立网络，在这里我们要分别说明。
一、加强管理，减轻推销员的负担。
“多数推销员喜欢推销，但讨厌亲自搜寻推销的线索。”
犹他州一家投资策划公司的合伙人说，“因此我们为电话营销员投入了大量的时间和金钱，为他们寻找推销客户线索，并建立数据库。
这就使得推销员们能够轻装上阵，做他们最爱做的事——推销。”
使员工能够轻松自如地去做他们最擅长的工作不仅有益于提高士气，而且有利于提高公司的盈亏底线。
倘若他们使用当前数据库就能够在几个小时内便可获得很多线索，这对于得力能干但讨厌绞尽脑汁寻找推销线索的推销员而言，这种营销方式非常简单方便，减轻了推销员亲自奔波寻找推销线索所带来的困难和负担。
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