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总之，关心职工，从一点一滴做起。
（2）提出问题，而不是简单地下命令。
当生产难题摆在大家面前的时候，是不是简单地下道命令让大家去执行就完事了呢？过去的经验已证明了它不是这么回事。
提出问题可能比下命令更易被人接受，并且，提出问题常常会激发你所问的那个人的积极性。
如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能会接受这个命令。
南非约翰内斯堡有一个专门生产精密机床零件的小制造厂。
有一次该厂的总公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。
车间的工作是早已计划好的，这批货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批货似乎是不可能的。
他并没有为此催促人们加速工作突击这批货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批货的话，对于公司和他们将意味着什么。
然后他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这批货吗？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔货的？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿的？”
雇员们七嘴八舌地提出了许多想法，于是这批货被接受了，而且按期交了货。
（3）做给他看，讲给他听，叫他做做看
在日本公司的管理经验中，把提高职工积极性的手段归纳成四句话：
“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”
A.做给他看（带头）
管理人员如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。
常看到有些管理人员，把困难的事情强迫给部下去做，没有做好就批评指责。
这种态度，使部下丧失自信，管理人员也得不到职工爱戴。
B.讲给他听（说服）
依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他们理解、相信完成这一工作的重要性，提高他的积极性，使他能够做好这项工作。
即使管理人员自己对上级指示的工作的价值没有把握，也千万不要向部下表现出来。
C.叫他去做（委任）
往往越是不会动脑筋的管理人员，重大的工作越不会托付给部下，只让部下做自己的助手和打杂。
这样，部下到什么时候也不可能超过上级。
应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。
工作的优胜者应该是在第一线的职工，管理人员应当向他们做权限委托，鼓起他们的干劲。
D.经常到现场走走，和职工打招呼，是与职工亲近的一条策略。
为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到做这份工作的意义和自我价值。
为此，管理人员应当到现场转转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。
并且，从中发现许多不为人注意的小的成功，给予表扬，这是非常重要的。
比如说一个月到现场去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。
这样你还可发现一些细节需要改进，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性应该是有好处的。
那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？XX先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪到哪个地方好？
再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？
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