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分权和授权一直都是管理中非常重要的话题，因为在很多企业（即便是世界500强企业）中，集权和低效一直是一个难以回避的问题。
企业家本人或者部门负责人往往拥有绝对的权力，他们也常常不乐意把权力分配出去。
其实，从管理的角度来说，资源的有效匹配才是资源效益最大化的关键，而在进行资源配置的时候，人事安排是最重要的。
这种人事安排不是简单地让合适的执行人员做事，也不是简单地授予执行人员相应的权限，它要求管理人员必须做到人职匹配。
比如在公司中，管理者必须明确一个基本准则，那就是依据每一个员工擅长的工作进行岗位安排，擅长财务的去财务部门，擅长营销的进入市场部，擅长研发的进入研发生产部，这是一种最初级的人职匹配。
相比之下，对管理人员的任职和安排需要更加慎重一些，因为管理人员的素养和能力直接决定了管理水平。
此外，内部权力机制如果不够完善，同样会对管理人员的人事安排产生干扰。
正因为如此，很多企业的创始人不愿意轻易放权，可是从企业的长远发展来看，这些举动可能会造成严重的后果。
因为个人的精力、能力和见识都是有限的，不可能真正做到掌控一切，如果没有更合适的人来分担责任，会导致内部出现低效和误判的情况。
此外，过分集权又会导致内部出现腐败现象。
安排陈明永管理视听业务，这恰恰是段永平用人的高明之处，因为陈明永本身就是电子专业出身，而且是一个偏执狂，这样的人一定可以带领视听业务从红海市场中脱颖而出。
还有一点非常重要，陈明永与段永平的价值观非常相似，而且都敢想敢做。
有人曾问段永平用人的标准，他这样说道：“我们选人的标准是合适性与合格性原则，合适性是指你对企业的核心价值观、理念是否认同。
如果合格性不够，可以通过培训成长；如果非常能干，却不接受企业的理念，那他就会成为害群之马，对企业来讲他就不是一个合适的人。”
陈明永在很多方面符合段永平的选人和用人标准。
据说陈明永在做OPPO的时候，曾经非常担忧刚开始拓展市场时会出现亏损，从而影响经销商的信心。
比如很多门店和宣传需要花费大量的资金，在拓展下级市场时，也会产生大量的成本，这对经销商是一种巨大的“伤害”
。
一旦市场开拓的成本投入过大，代理商或许会面临亏损，但是当陈明永强调可能需要亏损3年来拓展市场时，经销商纷纷表示支持OPPO的决定，他们相信陈明永，也愿意做出牺牲。
当一个人被他的客户无条件信任和接受时，就证明了他的能力和价值。
步步高一分为三之后，段永平的角色已经淡化了。
他担任董事长的职务，但是不再像以前那样过问具体的经营事项（在很多重点事项上还是有话语权和决策权）。
三家公司要想拓展新业务，就需要征求段永平的意见，得到他的同意。
段永平曾经谈到放权问题，他认为授权、放权行为应该慢慢铺展开来，绝对不能失控，而且对每一个人的放权程度是不一样的，所有的放权行为必须建立在对接受权限的人相互了解、彼此信任的基础上。
如果对段永平在步步高公司后期的管理模式进行分析，就会发现，他开始逐步淡化自己在步步高系企业中的影响力。
一开始，三家公司的管理者还能按照段永平事前的分配和规划来制定发展目标，可是随着公司的不断发展，他们开始有了自己的想法。
比如陈明永在接手VCD和DVD的视听业务时，基本上按照段永平的规划去运作，但当他发现这些产品在市场上已经慢慢饱和，失去了竞争力，而MP3和MP4成为新宠，他便果断抛弃了VCD业务，转型研发和生产MP3、MP4。
当陈明永开拓手机业务时，段永平的角色进一步弱化了。
有一次，别人问段永平为什么要慢慢放权，他非常自豪地说：“步步高的小日子过得不错，手机、电子教育盈利都不错，但并不意味着需要我去控制，我只担任董事长。
在中国企业里，大家不太愿意跟老板提意见，需要有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。”
在这一方面，很多顶级企业家做得很出色，比如微软创始人比尔·盖茨很早就退居幕后，将公司交给别人打理；阿里巴巴创始人马云已经宣布退休，把产业交给接班人打理；股神巴菲特虽然没有退到幕后，但一直以来他都将公司的各项业务交给合伙人负责，如今他正在筹划挑选合适的接班人。
这些顶级的企业家拥有顶级的战略思维和高瞻远瞩的魄力，能够做到知人善任。
只是相比之下，段永平做得更加彻底，不仅自己交出管理权限，还直接分解成三家公司，完全厘清了步步高内部的业务范畴和权力架构，极大地激活了步步高内部的创造力和发展的动力。
三家切分出来的公司可以集中资源做自己最擅长的事情，尽管它们可以享用同一个渠道，但是它们的运作方向、运作模式已经更具独立性、更加专业化，并且有了各自的发展空间。
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