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一分为三，退居幕后
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随着步步高快速成长，公司逐渐开发出了VCD影碟机、无绳电话机、有绳电话机、手机、MP3播放器、复读机、学习机、电子词典、音响、音乐歌霸、外语通、点读机等一系列产品。
随着业务生产线的不断拉长，步步高的规模越来越大。
段永平数次强调过一个观点：不会片面地追求企业规模的扩大。
他认为企业应该重点发展自己的优势项目，提升竞争力，而不是宽泛地以“规模大”
“市场广阔”
这样的“标准”
来定义企业的发展。
而当时的步步高已经成为行业的巨无霸，这个定位掩盖了内部的一些问题，最典型的一个例子就是，步步高内部应该重点发展哪些项目，应该重点关注哪些产品，资源分配和人员安排又应该如何进行呢？虽然可以按照各部门的业务范畴来安排，但是各部门之间也会存在资源分配不公平的问题，一旦处理不好就会出现纠纷和矛盾。
当企业规模越来越大的时候，一些大企业病就会出现。
段永平早就想到了这些，很早就意识到步步高产品部门分立管理的重要性。
此外，步步高有三个生产部门。
段永平曾在访谈中强调过这种模式：“步步高有三个工厂，三个主要负责人，三群股东，分别集中精力做自己的产品，搞独立核算。”
这种天然的部门划分为内部的改革创造了很好的条件，可以让步步高更好地朝确定的方向发展。
1999年初，段永平进行大胆改制，按照人随事走、股权独立、互无从属的原则，把步步高公司拆分为三家独立公司，将其中的视听电子业务交给陈明永管理（负责VCD、DVD、MP3播放器、蓝光DVD，后来还有OPPO手机业务），将通信业务交给沈炜负责（负责步步高音乐机、无绳电话机，后来推出了vivo手机），步步高的电子教育则由黄一禾（后来是金志江负责，产品包括学习机和点读机）掌管，自己在三家公司各持股10%，不对具体业务进行干涉，这些放权手段显示了他的气魄和出色的投资智慧。
很多人觉得段永平很傻，将偌大一个公司一分为三，并且拱手送给别人管理。
但在段永平看来，步步高公司的业务范围越来越大，集中化的管理显然不合时宜，业务独立成了迫在眉睫的工作，而自己没有精力管理所有的业务。
他觉得应该将管理权限托付给最合适的人，让他们管理企业才能够确保企业的利益最大化和长远发展。
在谈到这些问题时，段永平曾经这样解释：“我是1978年上的大学，当时连电脑也没有学过，基础也非常不好，自己又是一个非常懒散的人，不是那么愿意去学新的东西，所以一直觉得自己不是一个做CEO（首席执行官）的好人选，所以我就找到了比我更好的人选。
现在OPPO以及vivo的CEO都比我年轻10岁左右，所受的教育以及学习能力都比我强，对企业文化的理解也和我一样（我们叫同道中人），所以我当时选择离开一线。
十多年过去了，今天我可以非常得意地说，我确实是对的。”
比如，段永平之所以愿意将VCD业务交给陈明永打理，就是因为他相信对方拥有这方面的才能，相信他和自己一样，具备长远的战略眼光，拥有出色的管理才能，而且愿意不断地提升自我。
陈明永出身于一个工匠家庭，父亲和祖父身上的工匠精神或多或少地影响了他的工作态度。
1992年，陈明永从浙江大学信息与电子工程系物理电子技术专业毕业，不久选择南下，以大学毕业生的身份进入小霸王，在生产部实习期间由于表现出色，获得了“打钉冠军”
的称号。
段永平非常看重人才，尤其对方还是自己的大学校友，所以他开始关注这个学弟。
陈明永工作认真负责，有一股精益求精且不达目的不罢休的劲头，段永平认为他将来必成大器，于是将其任命为助理经理，让他接触管理工作，并帮助经理处理一些日常事务。
段永平没有看走眼，陈明永少年老成，办事干练果断，这样的特质非常难得，所以他力排众议，直接将其任命为总经理助理。
许多人对此提出担忧，认为让一个初出茅庐的年轻人出任如此要职不合适，年轻人的经验和权威不足以服众。
但段永平的判断没有错，陈明永做得非常出色。
陈明永在小霸王工作多年，先后在采购、生产、品质等环节从事管理工作，成绩非常显著，段永平非常信任他。
1995年，段永平离开小霸王时，直接向陈健仁要走了陈明永。
在那之后，陈明永很好地担负起了重任，带领公司越走越远。
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