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一分为三,退居幕后
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随着步步高快速成长,公司逐渐开发出了VCD影碟机、无绳电话机、有绳电话机、手机、MP3播放器、复读机、学习机、电子词典、音响、音乐歌霸、外语通、点读机等一系列产品。
随着业务生产线的不断拉长,步步高的规模越来越大。
段永平数次强调过一个观点:不会片面地追求企业规模的扩大。
他认为企业应该重点发展自己的优势项目,提升竞争力,而不是宽泛地以“规模大”
“市场广阔”
这样的“标准”
来定义企业的发展。
而当时的步步高已经成为行业的巨无霸,这个定位掩盖了内部的一些问题,最典型的一个例子就是,步步高内部应该重点发展哪些项目,应该重点关注哪些产品,资源分配和人员安排又应该如何进行呢?虽然可以按照各部门的业务范畴来安排,但是各部门之间也会存在资源分配不公平的问题,一旦处理不好就会出现纠纷和矛盾。
当企业规模越来越大的时候,一些大企业病就会出现。
段永平早就想到了这些,很早就意识到步步高产品部门分立管理的重要性。
此外,步步高有三个生产部门。
段永平曾在访谈中强调过这种模式:“步步高有三个工厂,三个主要负责人,三群股东,分别集中精力做自己的产品,搞独立核算。”
这种天然的部门划分为内部的改革创造了很好的条件,可以让步步高更好地朝确定的方向发展。
1999年初,段永平进行大胆改制,按照人随事走、股权独立、互无从属的原则,把步步高公司拆分为三家独立公司,将其中的视听电子业务交给陈明永管理(负责VCD、DVD、MP3播放器、蓝光DVD,后来还有OPPO手机业务),将通信业务交给沈炜负责(负责步步高音乐机、无绳电话机,后来推出了vivo手机),步步高的电子教育则由黄一禾(后来是金志江负责,产品包括学习机和点读机)掌管,自己在三家公司各持股10%,不对具体业务进行干涉,这些放权手段显示了他的气魄和出色的投资智慧。
很多人觉得段永平很傻,将偌大一个公司一分为三,并且拱手送给别人管理。
但在段永平看来,步步高公司的业务范围越来越大,集中化的管理显然不合时宜,业务独立成了迫在眉睫的工作,而自己没有精力管理所有的业务。
他觉得应该将管理权限托付给最合适的人,让他们管理企业才能够确保企业的利益最大化和长远发展。
在谈到这些问题时,段永平曾经这样解释:“我是1978年上的大学,当时连电脑也没有学过,基础也非常不好,自己又是一个非常懒散的人,不是那么愿意去学新的东西,所以一直觉得自己不是一个做CEO(首席执行官)的好人选,所以我就找到了比我更好的人选。
现在OPPO以及vivo的CEO都比我年轻10岁左右,所受的教育以及学习能力都比我强,对企业文化的理解也和我一样(我们叫同道中人),所以我当时选择离开一线。
十多年过去了,今天我可以非常得意地说,我确实是对的。”
比如,段永平之所以愿意将VCD业务交给陈明永打理,就是因为他相信对方拥有这方面的才能,相信他和自己一样,具备长远的战略眼光,拥有出色的管理才能,而且愿意不断地提升自我。
陈明永出身于一个工匠家庭,父亲和祖父身上的工匠精神或多或少地影响了他的工作态度。
1992年,陈明永从浙江大学信息与电子工程系物理电子技术专业毕业,不久选择南下,以大学毕业生的身份进入小霸王,在生产部实习期间由于表现出色,获得了“打钉冠军”
的称号。
段永平非常看重人才,尤其对方还是自己的大学校友,所以他开始关注这个学弟。
陈明永工作认真负责,有一股精益求精且不达目的不罢休的劲头,段永平认为他将来必成大器,于是将其任命为助理经理,让他接触管理工作,并帮助经理处理一些日常事务。
段永平没有看走眼,陈明永少年老成,办事干练果断,这样的特质非常难得,所以他力排众议,直接将其任命为总经理助理。
许多人对此提出担忧,认为让一个初出茅庐的年轻人出任如此要职不合适,年轻人的经验和权威不足以服众。
但段永平的判断没有错,陈明永做得非常出色。
陈明永在小霸王工作多年,先后在采购、生产、品质等环节从事管理工作,成绩非常显著,段永平非常信任他。
1995年,段永平离开小霸王时,直接向陈健仁要走了陈明永。
在那之后,陈明永很好地担负起了重任,带领公司越走越远。
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