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事实上，“潜人才”
较之“显人才”
而言，可塑性更强，只不过因为条件限制成为了被埋没的珍珠。
管理者若只依靠名气、学历等主观因素选人，那么势必会丢失那些前途不可限量的“潜人才”
。
“潜人才”
更需要多一些的认可与鼓励，需要更多的机会让他们展示才能，这种激励往往能够唤起他们的责任感和创造性。
想当年松下幸之助破格重用山下俊彦就是一个典型案例。
毋庸置疑，“潜人才”
对于企业而言是不可多得的财富，更具备深挖的价值，关键是管理者是否具备不拘一格选人才的胸襟和胆识。
那么，我们又该怎样去挖掘那些潜在人才呢？胡雪岩挖掘人才的方法，大多数传统型管理者沿用至今，它虽也有可取之处，但在市场经济条件下，将“相马”
作为一种人事制度，就显得不规范、不可靠了。
这种把命运拴在别人身上，出人才的效率是很低的。
由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。
要做到选人的公平、公正、公开，“赛马”
才是真正值得信赖的好制度，激发人的活力，让人才脱颖而出。
要使竞争上岗真正获得成功，并不容易。
竞争上岗的很多关键环节需要进行科学策划、严密组织与慎重实施。
具体有以下几个最关键的问题需要特别注意。
首先，方案要科学、公正、透明。
竞争上岗方案必须进行科学的策划。
从发动、报名、初选、竞争答辩到现场陈述的格式、评分的详细标准、评委的产生办法、优胜者产生办法、聘用条件，甚至如何出题、如何保密、现场抽题办法等，都需要提前写出方案，并向员工公布。
只有方案本身是科学严密的，才能保证竞争结果的公正性。
其次，执行中要绝对避免“暗箱操作”
。
在竞争上岗中，最忌讳的就是“暗箱操作”
。
这是竞争上岗之前，企业主要管理者要达成共识的首要问题。
如果管理者进行干预，那么评委在评分时必然会出现分数与竞岗者表现不符的情况。
员工的眼睛是最亮的，一旦问题暴露，竞争上岗就会变成滑稽表演，影响极端恶劣。
再次，做好发动与培训很有必要。
有两种消极心理会构成竞争上岗的阻力，当大部分岗位没有竞争者报名时，可能是它们在作怪。
一是陪练心理，因为人选早已内定，报名也只是陪衬；二是顾虑心理，虽然想竞争，但是因为怕被人误解为“有野心”
，或“向管理者叫板”
，而不敢报名。
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