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评价干部要依据任职资格管理制度
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我们的领导都不要迎合群众，对于推进组织目的，要注意工作方法。
一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。
如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。
我们要坚定不移地推行任职资格管理制度。
任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步意义上的推行，这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事。
对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，加以改进，并从中发现优良的干部。
我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。
要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。
在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。
要避免考绩绝对化、形而上学，特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。
——摘自《华为的冬天》
在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像正部级设计师、副处级绩效主管、正科级业务员，等等。
就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。
1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。
每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或处级以上等，不论你是管理人员还是专业人士，只要满足相应的级别要求都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务，以及人力资源等方面的专业人士。
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