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任正非认为，对事负责和对人负责是两个不同的概念。
在华为的发展过程中始终存在一批干部，习惯于事事向上级请示，也就是任正非所说的“对人负责”
。
对人负责的态度造成了人事臃肿、办事效率低下。
对此任正非强调，要建立以流程型和时效型为主导的体系，即对于已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，直接通过。
针对市场部机关，任正非规定“从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点儿亏，否则他们不会明白这个道理，不会服务于你们，使你们作战有力”
。
企业减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。
企业减员增效有两种主要形式：一是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移。
任正非所提倡的减员增效，是指尽可能地发挥出每一名员工的能力，以最少的人力收获最让人满意的结果。
对于企业来说，是否应采取“减员增效”
的措施还应根据企业自身的具体情况和所处的环境来决定，因为减员有时未必能增效，还需要企业承担一定的风险。
举例来说，减员后企业可能要面对这些风险：
首先，是关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险。
许多企业在裁员时把注意力集中在人工成本上，对员工能为企业创造的价值视而不见，没能像评估机器、房产、专利等财务资产一样评估员工的价值，结果裁员中丧失了一些对企业的发展富有价值的人才。
尤其是结构性裁员中，企业的一些部门，甚至整个事业部会因业务调整而被砍掉，大量优秀员工往往随之被解雇，他们所掌握的企业生产管理技术、客户关系、商业秘密随之流失。
当企业度过一时的困难，回头需要扩充人员时，却发现那些具有潜力的员工已为他人所用，削弱了本企业的核心竞争力。
其次，是实施操作与内部公平风险。
在裁员目标人员确定、员工总量变化、裁员过程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施操作的各个环节和技术上都存在一定风险。
如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序及操作上不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁人员的争辩、反对和联手抵抗；而且最坏的情况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉、对企业不信任。
有研究资料显示，如果裁员使部门规模缩减一半或23，或使留任员工的工作负荷增加23时，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等消极反应。
再次，是要素资源匹配度低，投入与产出不统一风险。
企业绩效的提升乃是投入与产出的统一，裁员只有在企业经营绩效的稳定或增长时才有意义。
在减少人力资源投入的前提下，改进或提高企业绩效，得依靠提高人、财、物、技术、信息等要素资源的集中优化，依靠从资源投入到成果产出的转化效率提高。
实践中，有不少管理者容易把注意力放在节省人力成本或人力资源使用上，不去花气力相应提高要素资源的匹配优度和资源到成果的转化效率，结果往往陷入裁员先行（或单行），投入与产出不统一，减员难以增效的系统风险之中。
最后，企业“软”
实力受损风险。
许多企业的裁员行为着眼于企业财务资产、资源、技术效率、利润率等硬实力的提升，到头来却往往由于损伤其形象、口碑、品牌、影响力、文化、传统、行为规范、心理契约等“软”
实力，而无助于其核心竞争力的增强。
企业裁员时，应认真把握企业自身一贯奉行的价值观念、管理方式、行事风格、企业文化等软实力。
企业软实力降低的损失并不亚于硬实力降低的损失，而且是长时间难以弥补的。
裁员举措在一定环境、条件和时间下，确实能给企业有针对性地摆脱困境带来积极效用，但同时也给企业留下了一些隐患。
随着时间的推移，当企业的经营环境和业务情况发生变化，当运营状况超越裁员的原有前提和边界时，它对企业的积极作用就开始降低、扭曲，甚至走向反面。
因此，裁员策略往往潜藏着短期脱困与长期发展相冲突的风险。
这就告诫我们，无论何种原因，裁员都应当始终基于企业的竞争环境、发展战略、产品和服务市场的发展变化需要。
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