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。
科长要求“数字必须先上报给他，由他向公司汇报”
，这是管理中的层级要求，正常情况下必须遵守。
可分管领导直接向会计索要数字，会计能不给吗？给了，科长就不满意，觉得主管会计“越级”
。
时间一长，次数多了，两人便产生嫌隙：科长会拉帮结派孤立会计，会计也会找人参团对抗科长，最后科室里分成两个阵营，科员们还要面临“站队”
问题，明争暗斗也就见怪不怪了。
上级领导对此却睁一只眼闭一只眼，泰然处之——毕竟财务科不是经营单位，他们的争斗从管理角度看“有好处”
：能避免贪污、挪用公款等问题，降低犯罪概率。
其实这些矛盾本就是领导有意无意制造的——下属有了矛盾，领导才放心。
“讲团结的同时制造矛盾”
，或许也是领导的一种管理手段，反正他们的争斗不会影响公司效益。
可效益是以资金为基础的，没挣到钱，谈何效益？财务科不是经营单位，也不负责挣钱，可财务科长却很自信，总说“效益是算账算出来的”
。
覃允鹤觉得这是屁话：“挣了钱，就算不算账它还是钱；要是算账能算出钱，那还要经营单位干什么？”
在他看来，算账不过是“拎着胳膊数腿”
——最后结论都是“两条胳膊两条腿，是完整人的肢体”
，要是少了一条胳膊或一条腿，那就是数错了、算错了。
老话说“人不混账，账就不混人”
，账目混乱从来不是账目本身的问题，全是人的行为导致的。
，！
每当听到财务科长高谈“效益是算账算出来的”
，覃允鹤心里就不舒服，总想挤兑他几句。
可又碍于面子——毕竟还要讲团结，得罪人总不是好事。
而且公司体制摆在那儿，算账的事归财务科管，“得罪了保管的大秤砣，得罪了会计的笔尖戳”
，这话虽是陈词滥调，却很现实。
他只好选择多一事不如少一事，听之任之——反正财务科长本身也不够清正廉洁，他的所作所为大家有目共睹，只是不敢过度胡来，顶多对小单位做些小动作，无伤大雅，没人会管，自己何必去多管闲事？多事必惹祸，犯不着自讨没趣。
效益好坏决定着一个单位的兴衰，而兴衰又决定着一个集体的凝聚力：单位兴盛，员工的凝聚力就强；单位效益差，人心就会涣散。
人们常说“跟着龙腾云驾雾，跟着王八钻泥里”
，这话也不全对。
领导的能力是一方面，还要看市场走向、政策开放的尺度——只有个人能力，没有好政策，再努力也走不出固定的圈子；有了好政策，产品不对路，同样还是会原地打转。
这就需要建设一支优秀的营销队伍，营销队伍的好坏，同样决定着企业的兴衰。
在煤炭生产企业，过去从没有“营销”
的说法——那时候煤炭全由国家统一调配，没人想过要建设营销队伍。
改革开放后，计划经济被市场经济取代，建设营销队伍才成了必需。
可建立这样的队伍并不简单：要从旧观念中生出新观念，要改变思想、突破旧思维，还要大胆尝试——尝试得多了，才能走出一条营销之路。
鲁迅先生曾说：“世界上本无路，走的人多了，也便成了路。”
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