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为了配合公司“国内线、短航程”
的市场定位，西南航空公司全部采用波音737客机。
这样做有一个最大的好处，那就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳的状态。
这一点也让很多大型航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。
为了节省顾客的成本，西南航空公司能省则省，最大限度地降低飞机运营成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客创造更多的价值。
西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当作自己的上帝。
所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为顾客创造温馨的乘机氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为它们购买到了货真价实的好“产品”
。
西南航空公司的低成本战略曾被同行嘲笑为“斤斤计较”
，而现在却已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。
美国西南航空公司之所以能够在亏损严重的航空业中一枝独秀，不仅是因为他们大张旗鼓地实施了成本控制战略，更重要的是他们能够把市场吃透，善于创新，善于发挥并巩固自己的优势。
“飞机只有在天上飞才能赚钱”
，这个朴素但却充满新意的成本观念，是西南航空公司得以生存的重要原因。
其实无论是怎样的成本控制，管理者都必须明白：成本控制的前提不是怎么去降低成本，而是如何预防成本上涨。
创新永远是成本控制的根本。
管理者要提升对成本控制的认识，不断深化成本控制理念，不断地创新。
创新几乎涵盖企业的各个层面，比较重要的如技术创新、管理创新和营销创新。
企业要通过技术创新降低原料用量，或者寻找替代原料；企业要通过管理创新来提高劳动生产率；企业要通过营销创新增加销量、降低单位产品营销成本。
¨¨有效整合团队知识资源
20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于像麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。
1996年4月，顾磊杰就曾断言，随着科技的进步和时代的发展，麦肯锡管理咨询顾问公司将面临更加严峻的挑战。
如今，如何管理好麦肯锡管理咨询顾问公司在全球98个分支机构的近9000名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。
1.知识管理
知识管理是当前企业界的热门话题。
据一项调查显示，已有80％的组织将知识作为自己的战略资产进行保护和管理。
麦肯锡管理咨询顾问公司被公认为知识管理领域的领路人。
公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造性的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡管理咨询顾问公司负责企业组织发展的专家汤姆?彼得斯和罗伯特?沃特曼合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Homage的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。
但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山一角”
。
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。
前面谈到麦肯锡公司“挖掘隐性知识”
的时候，我们已经知道，麦肯锡创办了一份内部刊物，供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力著书的专家们与同仁共享思想火花。
这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。
这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
另外，为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡管理咨询顾问公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。
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