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§“我可以把命都搭上，你敢吗？”
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2002年，加盟商们“各自为政”
的混乱局面给顺丰带来了越来越大的负面影响。
当时摆在王卫面前的只有三条路可以选择：
第一条路最缓和，那就是继续保持加盟营销模式，在此基础上增加一些有效的奖惩管理措施，譬如末位淘汰制度，以此清除一些完全不符合顺丰要求的加盟商，以达到杀鸡儆猴的效果，同行业内其他快递企业基本都是采用这种方法来管理加盟商的；
第二条路是折中的办法，既保持加盟营销模式，也在部分营业点采用直营模式，尤其是一些中心城市的中心中转场，相当于卡住整个快递网络的咽喉，其他地区的加盟商自然能够受制于总部，这种方法直到今天依然被一些业内领先的民营快递公司所采用；
第三条路则是王卫走的路，一条至今只有他走过的路—全面直营化。
对于一家快递企业来说，可以有一万个理由支持直营化，譬如便于标准化管理，易于提高整体服务质量，方便总部整合快递网络，统一配货和运输，等等。
事实也的确如此，直营化是快递企业发展到成熟期最好的选择，从国际快递巨头们全都选择直营化就可以看到国内快递业未来的发展趋势。
不过王卫在采取行动之前也并非没有犹豫，毕竟国内还没有采用全直营式的快递公司，而且虽然当时加盟商给顺丰带来了不少麻烦，但王卫也同样体验着顺丰高速扩张的快感，一旦变革，顺丰的规模扩张不可避免地会慢下来。
王卫在充分考虑各方面优劣之后，为了顺丰的长远利益，决定变革。
王卫首先在深圳建立了顺丰的公司总部，以此为改革的开端，进而开始全面改革顺丰的运营模式。
意料之中，王卫的改革措施遭到了大小加盟商的强烈反对。
王卫的改革方法是刚柔并济，一方面强制要求各加盟商将股份卖给他，另一方面对于加盟商以后的福利待遇，给予了相当丰厚的条件。
王卫的改革先从广东开始，逐渐推广到全国，由于在广东经营了多年，所以虽然困难重重，最终还是比较顺利地拿下了，等到推行至广东以外的地区时，加盟商们的反抗激烈得多，不仅如此，同一地区的加盟商还拉帮结派反抗王卫的“收编”
。
王卫依然强力推行他的改革政策，在此期间，他受到了部分加盟商的含有警告意味的生命安全威胁。
任何分歧和金钱挂钩之后，都会变得危险。
到了这一步，一般人早已收手了。
就拿当时的“四通一达”
来说，有远见的快递领导人不只王卫一位，而且直营化的优势是相当明显的，是个明眼人都能看得出，可是为什么“四通一达”
会变革失败，甚至连尝试变革的勇气都没有，想来与这些危险不无关系。
至于王卫为何敢强力推行变革，其中性格的影响非常明显：广东人向来做生意是敢为天下先，管你是不是在国内没人尝试过，只要是对的事情，肯定会尝试；其次王卫虽然平时性格淡泊低调，但是极为喜爱极限自行车运动。
甚至因此有人还说他的第一职业是山地自行车，第二职业才是快递，哪怕是身上为这项危险的运动打上了钢钉，依然热情不减，可见王卫性格中有冒险和硬朗的一面。
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