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因此从长远来看，产业结构转型是企业比较常见的战略选择。
2006年6月，德国西门子公司做出了其160年历史中堪称最重大的决策：由于在电信行业丧失了领导地位，决定放弃这块最庞大的业务；同时斥资53亿美元收购美国的拜尔医疗诊断公司（Bayer Diagnostics），一举跻身于世界最大的医疗设备制造商之列。
当时在西门子800亿欧元的年度营收总额中，医疗保健业务已达100亿欧元。
随后，西门子又连续收购了另外两家美国的大型医疗保健公司。
2008年初，西门子将业务集中在工业、能源和医疗等三大领域，共由15个业务部门组成。
一般来说，产业边界转型可分为以下三类：
第一，产业领域拓宽。
产业领域的拓宽包括两种：一是相关产业领域的直接拓宽，延伸产品范畴、加宽产业边界：二是在不放弃原有产业运营的同时，另外开辟一个新的产业领域，这实际上是适度（有限）的多元化。
第二，产业边界聚焦。
是指企业在现有的产业结构中做“减法”
，退出自身市场竞争力不强或行业发展前景不好的领域，将资源与能力聚焦在核心业务方面。
第三，产业结构升级。
产业结构升级，可以是由行业吸引力、市场竞争力较差的领域，向行业吸引力、市场竞争力较强的领域转移，所谓从传统夕阳产业向新兴朝阳产业转移；也可以是通过添加新因素、开发新功能或推出新产品，而带来原有产业的改造、提升。
上述西门子的战略转型就是典型的产业结构升级：一方面退出电信领域，另一方面积极进军医疗保健行业。
在“世界500强”
榜单中，2007年西门子以1073.42亿美元的销售额排名第28位，实现盈利37.28亿美元；2012年实现销售额1133.49亿美元，排名下滑到第47位，但当年实现盈利85.62亿美元。
5年时间过去了，西门子的销售规模几乎原地踏步，盈利水平却大幅增长130%。
这样的战略转型，真可谓质量重于数量、结构优于规模。
创立于1889年的日本任天堂公司（Nintendo），最初专门生产扑克牌等赌具。
1963年，任天堂开始快速组建联合大企业，先后是方便米饭、出租车和连锁酒店等，均不了了之。
进入20世纪80年代，任天堂开始向游戏娱乐业全面转型，1982年首次开发投币式“大金刚”
街头游戏机，在国际娱乐市场上大获成功。
尝到甜头的任天堂再接再厉，于1985年自建任天堂娱乐系统公司，推出“超级码丽”
和“打野鸭”
；1989年，推出世界上首个掌上游戏机“Game Boy”
（可更换游戏卡）。
到1996年，任天堂在业内率先推出64位家庭视频游戏系统；2004年，推出DS掌机，实现多用户连接，因此吸引了大量非传统的游戏玩家。
2007年9月，由于Wii超越了索尼PS3和微软X box 360游戏机，成为全球最畅销的视频游戏机，任天堂股票价格在两年里上涨了四倍，公司市值达到8.39万亿日元（约合727亿美元）而超过佳能，成为仅次于丰田汽车公司的日本第二大上市公司。
2010年，任天堂公布新一代采用夏普裸眼3D技术的掌机3DS。
2011年12月，3DS共售出超过149万台，成为有统计以来单月销量最高的游戏机。
2012年，任天堂开始发售新一代的家用游戏机Wii U。
依靠全面、彻底的产业转换，任天堂迅速跻身于全球三大游戏机厂商，甚至开始让微软、索尼甘拜下风。
百事可乐创建于1898年，虽然仅比可口可乐晚了12年，但在上百年的可乐大战中始终处于下风。
在2004年《福布斯》“全美最有价值公司品牌”
评比中，百事公司却以561亿美元首次超越可口可乐。
2005年底，百事公司又在股票市值上首次超过可口可乐，要知道10年前其市值尚不及对手的一半。
除了营销策略更加灵活，始终抓住消费者、特别是年轻一代的消费诉求以外，适当拓展产业领域正是百事公司的成功之处。
1999年，百事公司干脆用“百事”
取代“百事可乐”
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