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。
作为“世界领先的物流装备和能源装备供应商”
，中集集团现有的战略定位值得商榷：一方面中集集团主攻的是辅助装备，而非车辆、轮船和飞机等主要设施；另一方面无法涵盖登机桥、摆渡车和行李处理系统等客运（辅助）装备。
对中集集团来讲，定位于“世界领先的（客货）运输辅助装备（系统产品）制造商”
更为准确。
当然，这一定位排斥了钻井平台等海洋工程业务。
除了对产业边界的扩展、提升值得商榷之外，中集集团更突出的问题在于资源配置重心一直停留在制造领域，遍布全球的生产基地星罗棋布，是一家不折不扣的“制造商”
。
有形资源投入过多、制造体系过于庞大的企业，往往深陷同质化竞争、价格战搏杀的“红海”
，在金融危机、行业周期冲击面前难免遭受重创，而且业绩提升、产品和服务创新的空间日益狭窄。
（三）相关多元化的经验总结
1.唯有核心竞争力突出的企业，才有可能走向核心竞争力的多元化
不言而喻，核心竞争力最终体现在客户对企业的依赖程度上。
作为世界上唯一一家可提供干货箱、冷藏箱和特种箱等三大系列的制造企业，中集集团能够对所有产品提供设计、制造和维护的“一站式”
服务。
他们远远超出了单一产品的生产和销售阶段，而是进入到集装箱整个产业链的运营层面，盈利来源也从单一产品制造到全方位的产业服务，将集装箱这一相对简单的“夕阳”
产品改造成了一个可持续发展的产业。
当中集集团进军市场空间更大、价值链条更长的专用车领域时，复制生产制造、供应链管理方面的核心能力可谓顺理成章；即使短期内遇到市场波折，充裕的财务资金储备也可以使企业波澜不惊。
从逻辑上讲，核心竞争力不具备、甚至竞争优势并不明显的企业，何以将核心能力发扬光大？
2.核心能力扩张的产业跨度越小，则多元化的成功概率越大。
如前所述，核心能力的成功延伸受制于业务范围的有效半径，而业务半径取决于生产、技术与市场等三大维度的相似度和相关性。
不难发现，不论是迪斯尼娱乐产业的“四大金刚”
，还是中集集团的集装箱与半挂车“二重唱”
，它们业务半径的有效性非常明显，表现为技术、生产与市场等三大指标大致重合，其关键成功因素基本一致。
当然，在客户市场方面，集装箱与半挂车既有重叠又有不同。
相比之下，钻井平台业务只有在技术维度同属机械制造，但由于定制生产、面向能源巨头，而与集装箱及半挂车差距明显。
3.实行核心能力多元化的企业，必须紧紧抓住核心能力进行战略定位
迪斯尼的核心能力是制造娱乐、提供快乐，因此其产业拓展紧密围绕着娱乐活动，包括动画片制作、影视传媒、主题公园和纪念产品。
1999年，迪斯尼与Infoseek公司共同创办了门户网站Go.。
通过这一交互式的服务网站，人们可以获取迪斯尼公司提供的信息、娱乐和消费品。
然而2001年1月，正值全球互联网方兴未艾时，迪斯尼却宣布关闭这一位居美国第四大的门户站点。
其中问题在于，Go.与竞争对手相比，落后的时间几乎要用“年”
来计算，并导致市场占有率、注册用户数、浏览人次和网络销售等一系列的落后。
迪斯尼的上述失误，并非源于对由传统媒体向网络媒体延伸的风险估计不足，而是脱离了其娱乐本质。
另外，网络游戏与家庭娱乐往往很难做到有机融合，看来自我定义为“家庭娱乐公司”
的迪斯尼对此也无能为力。
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