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如何以有限的资源谋求迅速扩张，企业往往需要整合外部资源。
跨国公司正是通过其优势资源的跨国界转移，在全球范围内有效地利用各种资源。
在企业扩张实践活动中，一般多元化的规律是：
第一步，凭借“拳头”
（单一）产品占领市场，把一个品类做专做强之后，及时向相关产品领域扩张而走向产品多元化；在组织架构、管股模式上，应注意采取事业部体制。
第二步，成为行业领先企业之后积极向产业链上下游延伸，打通产业链，通过掌控价值链关键环节而整合行业资源；积极发展外协外包，有效控制在固定资产、有形资源方面的投入。
在企业扩张过程中，并购重组、母子公司控股体制是必须面对的问题。
第三步，奠立扎实的产业基础之后，有选择地涉足相关多元化产业领域，一方面要紧紧围绕核心能力，另一方面要选择良好的产业方向；在管控模式上，母公司往往最终转型为单纯控股型企业。
在某种意义上，产品单一化的风险，在企业规模不断扩大时往往比产品多元化的风险更高；而行业领先企业的单一产业运营风险，也未必低于相关产业多元化。
能够成功驾驭非相关产业多元化的企业，在现实中总是凤毛麟角，更难以基业长青。
一言以蔽之，要学会动态地、辩证地看问题。
更进一步，企业产品结构过度单一、产业边界过于狭窄的主要风险到底在哪里呢？
首先是市场份额很快遭遇“天花板”
，增长乏力而成本高企，企业最终难免整体业绩与核心竞争力同步下滑，更可怕的是行业周期抗风险能力非常脆弱。
其次是运营平台没有同步放大，管理团队、业务骨干缺乏施展才干的空间和机会，容易出现人才流失、“官僚主义”
蔓延现象。
最后是对于内外部资源整合、机制创新，缺乏前瞻性的系统规划和积极支持，以至于丧失产业转型、结构升级的难得机遇。
（二）多元化扩张的相应戒律
经过专业化与多元化“轮回洗礼”
的浙江华立集团，曾现身说法总结出“十条戒律”
【注释1】：
第一，没有完成原始积累时，千万不要去多元化。
第二，只有当主业做到足够大的时候，才能做多元化。
第三，必须保证企业的现金流是足够的、良性的和正常上升的。
第四，进去之前先想好怎么“逃”
出来。
第五，多元化集团可以投资不同的行业，但不可以同时经营多个行业，在某一个时段的经营则必须是专业化。
第六，综合性、多元化的集团公司，母公司与子公司是控制与被控制、而不是管理与被管理的关系。
第七，千万不要以为小资金可以控股大投资，一定要足够投资到位，减少子公司在融资上的财务成本。
第八，不要以为只要有钱、有项目就可以搞多元化，首先要看清楚有没有能力找到最优秀的团队。
第九，建立制度化的监督机制，是多元化战略的保障和大前提。
第十，多元化的项目或产品之间要有互补性，当某种产品业务处于低潮时，其它产品业务却进入**。
近10年时间过去了，“十大戒律”
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