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不难看出，单一业务与主导业务公司均属于专业化企业；而纵向一体化、相关业务和非相关业务公司，都属于多元化企业。
纵向或横向一体化均是同一行业内的相关行动，在原有业务基础上进入新的、但与原业务相关的领域，包括市场、客户、产品或技术等方面，故称作相关多元化或集中多元化；而进入新的与原业务不相关的行业，则称作非相关多元化或混合多元化。
1974年，罗美尔特（Richard P.Rumelt）提出，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量。
他对多元化战略的定义是：企业本身具有多元化的性质；通过结合有限多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新活动方式所表现出来的战略。
似乎是与上述理论成果的出笼遥相呼应，在第二次世界大战之后的20多年中，据统计，世界500强企业有逐步多元化的趋势。
然而，进入20世纪80年代，多元化扩张的企业纷纷遇到了麻烦。
据统计，1989～2004年，在60多家美国零售业公司300多个相关多元化扩张的案例中，只有29%的新业务获得了“赢利性增长”
。
如果对扩张成功的衡量指标严格限定，采取“积累赌注”
（即不仅满足净现值为正、同时实现收入与利润的增长率超过5%）的指标衡量，这一比例将下降到15%。
著名咨询公司麦肯锡曾对412家样本企业进行研究，将其划分为专业化经营、适度多元化经营和多元化经营等三类；其结果是：专业化经营企业的股东回报率为22%，适度多元化经营企业的股东回报率为18%，多元化经营企业的股东回报率为16%。
综上所述，我们可将多元化分为三大类：产品（横向）多元化、产业链（纵向）多元化、产业多元化；前两类多元化实质上均局限在一个产业领域范畴之内，而产业多元化才是真正意义上的多元化，它又可分为相关产业多元化、非相关产业多元化两种。
（二）企业为何要多元化
对多元化发展的动因，安索夫归纳出以下几种：
第一，仅凭借原线性扩张战略路径，企业无法达成预定目标；
第二，在目标能够达成前提下，公司盈余太多而远超过扩张需要；
第三，公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会；
第四，特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。
从直观上来看，企业多元化动机又包含主动与被动两种。
主动性的多元化称为战略性扩张或产业投资，可分为以下几种：
1.追求快速增长
当现有市场容量达到饱和、企业占有份额遭遇瓶颈时，增长速度开始放缓的企业，只有通过多元化经营方可实现其持续高速成长的目标，这就是安索夫所说“公司盈余太多而远超过扩张需要”
。
当然，如果增长放缓不是行业性问题的话，企业还需要从提高自身核心竞争力方面找原因，并不存在一定要进行多元化扩张的理由。
2.进军吸引力明显的优势行业，实现产业结构升级
优势行业或者是新兴的朝阳产业（如环保、医疗健康产业），或者是具有相对垄断性的特殊行业，主要衡量指标就是市场空间大、行业成长快和赢利水平高（当然不能短期眼光）。
3.实现更高程度上的范围经济和资源共享
范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益（即所谓“协同效应”
），充分发挥原有资源的开发效应，实现在供应链管理、品牌推广等方面的资源共享。
资源共享还可带来核心能力提高：一是通过现有核心能力在新领域中的延伸运用；二是从新行业中获取新的核心能力，并相互融合。
1960年，日本佳能公司进军电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能由此获得了微电子技术方面的能力。
这种能力与其原有的精密机械和光学技术相结合，不仅提高了佳能原有的核心能力，而且有力支持了企业随后成功进入复印机等办公设备行业。
4.分散投资经营风险
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