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第三，以投入品牌、技术和配方，采用托管、租赁等合作方式，迅速把同行加工厂变成自己的生产车间。
他们在包头寻找了一家生产冰淇淋的工厂，短期内“蒙牛”
冰淇淋就隆重上市了；在黑龙江托管了一家外资企业，创业第一年2000万元的销售额就是由这家企业完成的。
如法炮制，蒙牛将“虚拟经营”
的资源整合模式推广到产业链的各个环节。
企业传统做法是自己花钱建设奶站，而当时建一个奶站需要40万元。
蒙牛让当地人出钱自建、自管奶站，按照一定的交易价格和质量标准向蒙牛供货，从而低成本地拥有了500多个奶站及配套设施。
另外，承担原料和产品运输任务的600多辆运货车、奶罐车和冷藏车，没有一辆是蒙牛自己购买的，但都打着蒙牛标志，而维修、保养及保险等都是车主的事。
通过这种“两头在内、中间在外”
的“杠铃型”
经营模式，蒙牛自身掌握研发推广、营销渠道而将生产加工外包，以此整合了大量的社会资源。
当然，资源整合不是无限的，做大后的蒙牛迅速由虚转实。
从1999年第一个自建的和林生产基地破土动工，到2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多个生产基地。
“一无工厂、二无奶源、三无市场”
的蒙牛，终于演变成了“三大样板”
企业：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。
正所谓“成也萧何、败也萧何”
。
虚拟经营使得蒙牛超高速增长，但正是由于对奶站和奶源建设环节的相对滞后，作为乳业中收奶量最大的龙头企业，蒙牛被2008年突发的“三聚氰胺”
事件击倒了。
期间，蒙牛忍痛倒掉近3万吨原奶，直接损失上亿元，并主动将产品全部下架接受检验；同时100%全面托管奶站，通过“三盯一封闭”
措施严防掺假，主动接受海内外媒体及消费者的实地考察。
痛定思痛后的蒙牛开始积极推进牧场化战略，启动“牛奶安全工程”
。
2012年6月，丹麦爱氏晨曦（Arla Foods）以22亿港元购入蒙牛5.9%股份，成为继中粮之后的第二大战略股东，并将帮助蒙牛建立上游奶源基地。
2013年6月，蒙牛斥资32亿港元增持现代牧业，持股比例从原有1%增至28%，成为现代牧业最大单一股东。
该企业为国内最大的原料奶生产商，自成立之日起一直是蒙牛的奶源主要供应商。
至此，蒙牛的乳业全产业链运营才有了切实保障。
所谓“亡羊补牢”
是也。
（三）必须从客户角度理解行业
如前所述，西南航空的核心竞争力，就在于他们把航空运输理解为一种大众交通运输工具！
最多是一种“新型的”
大众交通运输工具而已。
无独有偶，传统的铁路公司理所当然地认为自己从事的是“铁路业务”
而非“运输业务”
，因而以铁路而非运输为导向、以产品而非客户为中心；也就是说本质上要客户适应铁路行业的运营特征，而不是铁路行业尽量满足客户的需求。
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