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事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种管理组织模式。
其主要特征在于各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营；各事业部之间的经济往来遵循等价交换的市场原则，实行内部结算。
同时，公司总部需要统筹指挥、配置资源，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效。
事业部的两大核心原则是独立核算与平等竞争（否则便不成其为真正的事业部制），这对克服大企业官僚病、培养内部企业家效果明显。
“产供销一条龙”
、“人财物三统一”
的传统事业部切割方式，属于经典类型，其突出问题就是资源配置高度分散。
因而大多数情况下，企业对事业部分割采取变通方式，如按价值链横向切割为营销、研发及生产等事业部，或将生产与销售整合在一个事业部内、而物流采购采取平台共享等方式，故而又称为“模拟事业部”
。
（3）控股制。
控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。
控股型组织结构对大型跨国公司非常适用，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性（比事业部制独立性更大），可分布在完全不同的行业；必要时母公司可以放弃没有前途的子公司，以分散投资经营风险。
根据母公司是否从事生产经营活动，一般将控股公司划分为以下两类：
①单纯控股型。
母公司自身不从事任何经营活动，仅依靠股权对下属企业进行管控。
公司经营风险比较分散，但母公司要具备一定的战略管理能力。
②混合控股型。
母公司在进行股权控制同时，自身又从事一定的业务经营（有可能与下属企业抢占资源而发生冲突）。
另外，从母公司对子公司的控制层次与力度出发，可以将控股公司分为以下三类。
严格来讲，只有母子公司体制才能称为集团化公司，而且子公司必须是与外部投资者合资设立的，且母公司掌握控制权。
否则，即使下属事业部或分公司数量再多、规模再大；或者下属企业形式上为有限责任公司，但产权投资上完全为独资企业，那实际上就是一种（大型）单体企业。
另外，如果对子公司不掌握控制权，母公司实际上成为一种投资公司（如风险投资公司、产业投资基金等）。
除自身原因之外，行业特征、竞争格局等外部因素对企业组织模式的选择影响也至关重要。
一般来讲，军工企业多按订单生产，实行直线职能制。
在“价格战”
杀得昏天黑地的家电行业，事业部制是通行的组织模式。
而啤酒行业的集中度相对较高，收购兼并是扩张发展的必然手段，因此控股制比较适用。
值得注意的是，当企业的客户或产品由单一化走向多元化后，传统的直线职能制就必然被事业部制替代；当企业的产业领域由专业化发展为多元化、下属企业由全资经营走向与外部投资股东合资经营后，控股制无疑将走上历史舞台。
否则，就是生产关系束缚了生产力。
从直线职能制转换到事业部制、或者从事业部制切换到控股制，无疑是一场影响深远的组织变革。
在同一组织模式下的管理体制重大调整，同样是组织变革。
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