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按照供应商所生产部件对整车的重要程度，丰田将供应商分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商和商品部件供应商，并据此建立了两级组织——协丰会、荣丰会。
协丰会由核心部件供应商组成，丰田持股比例不低于30%；荣丰会由特征部件供应商构成，丰田持股10%左右。
通过持股关系，丰田与供应商建立起了牢固的战略伙伴关系，供货质量、及时性均得以有效保证。
同时，丰田将选定供应商整合为一个家族群体，完善与供应商的知识共享机制，培育供应链知识共享的文化。
3.对辅助活动的研究不够深化
且不提“基础设施”
一词有物化、固化之嫌（容易与固定资产、组织架构相混淆），在“总体管理、计划、财务、法律、质量管理与公共关系”
等大量活动面前，波特均采取了大而化之的态度。
不难看出，将人力资源独立对待之后的波特，并没有认识到市场（客户）资源、信息资源的独立价值。
（二）对价值链工具的改进方案
针对价值链理论中的上述问题，我们提出了重大改进方案，并在管理实践中被客户企业广泛接受。
1.对基本和辅助活动的内涵进行精确描述
所谓基本活动，是指直接创造市场价值、使用资源并使资源增殖的活动；所谓辅助活动，是指为价值创造提供（输入）资源系统配置和综合开发服务的活动。
2.对基本和辅助活动的外延进行重新划分
基本活动不仅包括生产制造、市场营销、售后服务和采购配送等物流活动，还应包括产品研发、技术改进等环节（它们直接创造价值）。
辅助活动不应包含基础结构和采购管理，前者或是企业运营的前提（组织架构），或是价值创造活动中所凝聚和积淀的“副产品”
（企业文化），而且都是相对静态的；后者可渗透在基本或辅助活动的各个环节，即不仅广告、咨询等“软”
产品会发生外购现象，而且基本活动也可以外包，如生产外包（OEM）、第三方物流等等。
3.对企业所输入的（经济）资源进行系统归纳
将企业利用的各类资源划分为人力资源、信息资源和财（务）资（金）资源，并在信息资源中，进一步分解出技术资源和市场资源。
价值链经过改进之后，基本活动由市场推广、研发设计、采购配送、生产制造、销售及售后服务等组成；辅助活动则涵盖各类资源开发规划的拟订，资源配置实施方案的制订，以及对各业务单位资源开发利用过程的指导、监督与考核。
在工业时代，职能部门主要是为了完成辅助参谋任务。
进入信息社会，职能部门则要为企业资源的系统配置与综合开发提供（系统）解决方案，以供领导决策使用。
因而，上述新模式与传统思路相比，不仅设置组织架构的出发点不同，而且可从资源使用效率角度提炼出一套可量化的绩效考核指标。
三、关键制约因素分析
所谓关键制约因素，是指制约企业生存和发展的主要因素，它一般与以下两大方面有关：
第一，行业特征。
不同行业的特征不同，制约因素也不同。
对于纺织等劳动密集型行业，首先是控制工资成本、提高生产效率；对于医药等资金密集型行业，关键是融资渠道、投资决策和资本运作能力；而煤气等行政垄断型行业，前提是取得政府许可。
第二，发展阶段。
在不同发展阶段，企业所面临的关键制约因素各不相同。
对于初创期的企业，资金和市场销路往往是当务之急；处在成长期的企业，一般要面临人才培养和体制变革的挑战；而成熟期的企业，常常无法回避战略转型和资源整合的压力。
另一方面，企业关键制约因素可以分为相互影响和制约的两大类：一类是资源和能力因素，如资金和技术；另一类是体制因素，如国营体制在竞争性领域中往往处于被动，直线职能制难以适应产品多元化的要求。
当然，体制也可以视为资源的一种，即所谓“软资源”
。
（一）资源与能力制约
1.企业的资源与能力是有限的
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