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大陆航空公司也曾推出低价的轻便航班，但在准点服务方面排名垫底，投诉率上升了40%。
到1995年夏，轻便航班大部分停飞，随后公司CEO被解雇。
同样的商业模式，为何竞争对手就学不了呢？答案只有一个：亏本的生意做不长。
说到底，他们没有参透大众航运业的产业本质，战略定位、主攻方向也不在区域性和大众化的航运市场上。
在公司发展过历程中，西南航空只在美国中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、点对点的客运服务，密集班次吸引了注重价格和方便、原本应该乘坐巴士或自驾车旅行的顾客；而且刻意回避大机场，以免与大航空公司正面厮杀。
同时，西南航空抵制住了许多**，包括尚未开通航线城市所发出的条件非常优厚的邀请。
对客流量不大、每天低于10个航班客运量的城市，甚至对高利润的欧洲长途航线，西南航空也概不进入。
就这样，西南航空在区域市场上占据了主导地位，不仅最后打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何竞争对手都无法做到的低成本运营，而其持续盈利及高质量服务更是他人所望尘莫及的：
自1973以来，西南航空保持平均每年5%以上的获利率，获得了美国交通部颁发的“三冠王”
称号：航班最准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少；公司股价在30年间上涨了1000多倍。
看来，与其说西南航空是一家廉价的低成本航空公司，不如说是一家服务优良、名利双收的客运企业。
西南航空的成功离不开独特的经营策略，更离不开准确合理的战略定位——领先的（区域性）大众客运服务提供商。
也就是说，西南航空以大众客运服务为产业边界，以提供商为商业形态，以区域领先为竞争地位。
更难得是的，他们对这一被竞争对手所忽略、所轻视的定位坚守不移。
三、领先而难以模仿的企业文化——“快乐地飞行”
从1971年开始，西南航空员工离职率一直在4.5%上下徘徊，是航空业内最低的。
公司从未发生过严重的劳资纠纷，84%的员工都加入了工会组织；甚至“举贤不避亲”
，雇员中约有1000对夫妻。
1974年，西南航空成了第一家实行员工利润分享计划的航空公司，员工拥有了公司约10%的股票。
1994年，飞行员主动提出了一个10年期的合同，前5年用股票期权来代替固定工资的增长部分。
在西南航空，顾客并非总是对的，公司的重要顺序是：员工第一、顾客第二、股东第三。
凯勒尔说：你怎样对待员工，也就决定了他们在外面怎样对待顾客；要给他们做自己的自由，有做不同意见者的机会。
他们不搞全面质量管理，不希望员工被限制在一套固定的工作模式当中；不招聘MBA毕业生，看重的不是文凭而是要用心来对待顾客。
西南航空的市场领先地位，其内在精髓是领先的企业文化。
凯勒尔一言中的：我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以被复制，因为竞争对手不得要领。
首席运营官巴瑞特说：我们做任何事情都充满**，我们互相大喊大叫，但我们又彼此拥抱。
对手们学会了我们的大喊大叫，对彼此拥抱却不那么擅长。
以“爱”
为企业文化核心的西南航空，成为一家让员工疯狂热爱的公司。
长期以来，西南航空被《财富》杂志评为全球最受尊敬的航空公司，以及排名榜首的“最佳工作场所”
。
不无启发的是，西南航空在美国大获成功，因为美国是一个缺乏等级、身份观念的国家。
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