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连锁商店的兴起带来了第三次变革，大大推动了标准化管理、专业化分工、集中化进货和简单化作业。
目前，互联网对零售业的影响，绝不亚于前三次技术革新带来的冲击，并当之无愧地引爆了零售业的第四次革命。
网上购物不仅使传统商店地理位置的重要性大大下降，而且深刻推动了零售企业的内部重组，综合经营费用大大下降。
从欧州国家来看，2011年英国的网上零售市场最为发达，网购占社会总零售额的比例达12%。
德国、瑞士紧随其后，网购占比分别为9%和8.7%；而波兰、意大利排名最后，分别只有3.1%和1.3%。
根据IC和易观数据显示，2012年，国内网上零售市场交易总规模达13018.4亿元，较2011年增长47.5%；按当年社会消费品零售总额207167亿元计，网上零售总额占比达6.3%。
2012年，国内B2C全年交易规模达4792.6亿，较2011年增长99.2%，在网上零售市场的比重达37%。
其中，占据市场份额前五位的分别是：天猫商城（占比44.1%）、京东商城（16%）、腾讯B2C（3.8%）、苏宁易购（3.5）和亚马逊中国（2.3%），前五家合计占网购零售总额的69.7%。
2013年11月11日“光棍节”
，天猫商城再创新高，当日网上成交额达到惊人的350.19亿元。
（2）经销商（Distributor）。
传统的经销商又称批发商，是指向制造商或经销单位购进商品，然后供给其它单位（如零售商）进行转卖、或供给其它制造商进行产品加工的中间商。
依照经营业务内容，可将批发商分为专业批发商、综合批发商及批发市场。
作为独立的经营机构，经销商承担着生产厂商与消费者之间的桥梁作用；一般拥有商品的所有权（买断制造商的产品服务），可以实行多品种经营、多厂商代理。
实际上，经销商又可分为代理商和分销商，二者的主要区别在于：
第一，代理商（Agents）是指赚取生产企业代理佣金的商业组织，所经营的产品可以现钱购买，也可以是销后结帐；分销商（els）一般要买断产品，并谋取渠道间的经营利差。
第二，代理商一般仅代理单一品牌产品，受厂商制约较多；分销商往往是代理多种品牌产品，不受或很少受厂商的制约。
在渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的冲击下，不少经销商开始了适应性战略调整：一是向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，发挥渠道资源效益最大化；二是向渠道下游延伸进入零售领域，稳定并巩固自身在市场中的地位；三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和风险，追求企业经营的品类规模。
值得注意的是，瑞典的宜家家居可谓商业形态中的一个另类。
在表面上，宜家首先是一家零售商，因为有商业品牌、有遍布全球的连锁零售终端。
但实际上，宜家本身还有产品品牌，即在卖场销售的都是自己设计、自己委托加工的自有产品。
也正是由于宜家掌控家私暨配套家居产业价值链的两端，通过设计与销售带动产业链的分工协作，因而我们可以称之为一种（产业链）“集成商”
。
（二）商业形态与商业模式的区别
管理学大师比德·德鲁克有句名言：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
由于商业模式的不同，一些企业可能在持续盈利，而又有一些企业可能濒临倒闭。
所谓商业模式（Business Model），就是一个商业组织得以生存、发展的运营模式。
而商业组织的首要特征就是赢利（赚钱），因此商业模式也可以简单地理解为赢利模式。
成功的商业模式，就是在满足客户需求的前提下持续性赢利。
也有人认为：商业模式是为了实现客户价值最大化，将企业内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务以达到持续赢利目标的一种经营模式。
众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来，租期20年、租金不变；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商，并根据物业升值情况进行相应递增。
一般企业是先生产出产品然后再卖出去，而戴尔公司却完全颠覆了这一流程，改为先销售、后生产。
其商业模式核心有两点：量身订做直销化和生产制造虚拟化。
首先，戴尔通过互联网将各种零部件及功能价格陈列给消费者，消费者根据自身需求进行组合后提交订单；戴尔公司收到订单和定金后，将订单交给加盟商生产组装，最后按规定时间向消费者交货。
商业形态与商业模式二者不容混淆。
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