天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
（四）IT业的集中度特点
美国人工智能专家彼得·诺威格（Peter N）博士说过一句大白话：当一个公司的市场占有率超过50%之后，就无法再使市场份额翻番了。
在一般传统制造行业里，出现垄断、或者主导性企业的概率不大，能保持明显的市场份额领先优势已属不易。
但在IT行业中，集中度却往往有明显提升的迹象。
比如，微软在操作系统领域、高通在3G通信领域完全达到了垄断的地步；在处理器（CPU）市场上，英特尔长期占有70%以上的份额。
对这一现象，有学者给出了令人信服的解释。
【注释1】
一是边际生产成本差异。
在传统制造领域，销售量提高往往意味着人力、物力和财力投入的同步追加。
而在高科技行业则大为不同，生产成本所占比例极小，前期研发费用摊开之后，产量增加的边际生产成本几乎趋于零。
这就是“轻资产”
与“重资产”
的区别。
二是产业链耦合差异，即客户黏性不同。
对汽车制造商及用户而言，配套轮胎是固特异还是米其林没有什么区别。
而对计算机用户来讲，习惯了微软的Windows之后，再替换成其他厂商的系统往往需要一定的学习和适应过程，因此即使免费也不愿意更换。
三是产品功能感受或用户体验差异。
奔驰、宝马、沃尔沃各有各的客户群，其口味和偏好不同；对网络用户而言，几乎无人关心路由器是思科还是华为的，因为没有直接的用户体验。
在网络时代，上述“赢家通吃”
、“只有第一、没有第二”
的行业特点表现得更为明显。
君不见，阿里巴巴、腾讯和百度在各自领域中，几乎“打遍天下无敌手”
。
当然，必须保持清醒的是，长期“一家独霸”
不仅违背产业生态规律，为政府反垄断措施所不容，垄断者自身也会因缺乏进步动力而走向衰败。
不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。
而对处于领先地位的企业而言，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在；当然，还不能主动犯错误以给跟随者留下机会。
小企业讲竞争，因为缺乏整合行业的资格；大企业重联盟，因为没有打价格战的条件（而且会“掉价”
）。
总之，战略定位的“三部曲”
就是确立产业边界、商业形态和竞争地位；其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。
战略定位的“三部曲”
，形象、直观地构成了相应的三维坐标图。
战略定位就是企业的发展方向，它需要坚持不懈，又需要与时俱进地动态调整。
不无有趣的是，自“王老吉品牌大战”
爆发以来，广药集团与加多宝集团明争暗斗、“贴身肉搏”
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！