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同时，作者反复提醒人们注意定位的几大禁忌。
一是不要忘记成功之本。
“美国处处有七喜”
，这在美国是没有的事，而且这种宣传也起不了任何作用。
正是顽固不化的“我们能行”
精神，使得美国深陷越南战争的泥潭。
二是不要直接对抗老大。
要想成功，就不能忽视竞争对手的存在，也不可能离开自己的位置。
当人们头脑中已被一个规模更大、资格更老的竞争对手所占据时，定位本身就是解决如何应对的策略问题，“直接”
取胜显然是不可能的。
显然，过于强调“定位”
概念本身，不仅难以涉及战略层面而引起企业高层重视，而且依赖广告投放必然导致进入客户心智的成本居高不下。
1986年，经营广告公司的里斯、特劳特又合作出版了《商战》一书，指出只有进行聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍和集中资源，定位才不会局限为一个传播概念。
另外，开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是企业赢得心智之战的关键。
不难看出，上述定位理论在积极突破传播领域而向营销理论扩展，自然涉及业务领域和范畴的取舍。
为此，他们又归纳出以下步骤：
第一步：分析整个外部环境，确定谁是竞争对手及其价值何在。
第二步：避开竞争对手在客户心智中的强势或利用其相对薄弱之处，确定自己的定位。
第三步：为上述定位寻找可靠的证明。
第四步：将这一定位整合进企业的方方面面，特别是要在传播方面投入足够多的资源，以将定位深刻地植入到客户心智中。
说到底，里斯、特劳特的“传播定位”
就是独树一帜，即所谓“争夺心智资源”
：由于今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么确定一个很低的价位才能生存下去。
因此，定位成功的关键在于能否使品牌形成自己的“区隔”
，在某一方面占据主导地位，巧妙地在消费者头脑中抢占一个有利地位。
由于表现卓越，美国西南航空公司已成为战略成功的同义词。
其案例介绍几乎出现在所有的战略管理教科书中，但相关分析解释都是经不起深入推敲的。
这家成立于1967年的“草根”
航空公司，1973年并购重组后始终保持盈利记录，包括发生“9·11事件”
的2001年、金融危机肆虐的2008年。
西南航空按年载客量计算在全球航空界排名第三，股票市值为美国三大航空公司市值总和的三倍。
2012年，西南航空实现总营收170.9亿美元（在“2013世界500强”
中排名164位），盈利42.1亿美元（同比增长136.5%），员工总数45861人。
大部分人认为西南航空的秘诀在于“廉价”
，他们成功地塑造了经济型航空公司的“区隔”
，成为廉价航空的代名词。
但这种以廉价来解释经济型产品的方法是同意反复、循环论证。
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