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他心里想。
国企的业务链条确实长，但正因为长，企业语言的解决方案才具有灵活性，而落地到交付上又需要极其严密的SOP（标准作业程序）来管控。
他们现在是把自己的‘大爷性’归咎于“行业特点”
，这是最典型的无赖逻辑。
张伟基于这几次参会的经验，给现在的toG业务总结了一句话“一群大爷要去服务另外一群大爷！
能不打架么？”
。
会议进入了“问题研讨”
环节。
气氛开始发生微妙的变化，那些原本看似客观的分析，开始有意无意地将矛头指向了今天唯一的外人——张伟。
之前是横竖纵下面的副总裁过来开会，来几次后，那帮副总裁一到这个时候，就突然出国去跟单子去了，总部只留下张伟、小玲。
小玲这种大内总管，肯定不能来开这种会。
最后只能张伟自己来了，前两次对张伟还算客气，只是冷眼以待。
这次他们好像转变策略了。
首先他们就开始对着横竖纵的产品发难。
那位刚才就对产品颇有微词的负责人看向张伟，语气里带着几分居高临下：“张总，既然您今天在，我也就直说了。
您当初给过来的这套产品不行啊，底层的架构太偏互联网思维了，根本无法覆盖我们ToG这种重流程、重权限的复杂场景。”
会议室安静了下来，所有人的目光都汇聚在张伟身上，等着看他怎么辩解。
张伟没有发火，他甚至连坐姿都没有改变。
平静地迎上那个负责人的目光，反问道：“李总，既然你说产品无法覆盖ToG场景，那以前我们横竖纵自己交付的那些央企标杆客户，比如中广核、夏国能源在珠三角的煤电厂，他们现在每天在系统上跑的几万笔单子，用的是谁的产品？”
对方愣了一下，强辩道：“那……那是个例。
那是你张总亲自盯的项目，资源倾斜不一样。”
“既然成功是个例，”
张伟的语速不快，但字字诛心，“那你们现在手里这大面积的失败、延期、被客户投诉，是不是也是个例？”
这第一轮交锋，对方被逻辑反杀，哑口无言。
但他们显然有备而来，第二轮攻击紧随其后。
这次换了交付副总：“张总，产品先不说，你留给我们的那套交付方法论，水土不服啊。
你们那种敏捷迭代、两周一个版本的搞法，在国企行不通。
国企要的是瀑布流，是要里程碑的！”
张伟太熟悉这帮大爷的调性了，耐着性子解释：
“我们全球的ToB和ToG业务，用的都是这套方法论。
在北美、在欧洲、在东南亚，甚至在国内的其他大型国、央企、500强，这套体系已经跑通了三年以上了。
它是从SAP的底层逻辑里长出来的，核心是为了控制交付边界，防止需求蔓延。
你们抛弃了方法论，把更多的时间花在了‘关系上’，现在反过来说方法论不行？”
对方再次沉默，但眼神里写满了“我不认同”
。
那眼神分明是在说关系才是王道，你这个小年轻不就有几个臭钱么，懂个啥。
见前两招都没奏效，常务副总裁亲自下场了，抛出了最致命、也是他们最想表达的第三轮攻击。
“张总，咱们就打开天窗说亮话吧。”
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