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且温和：“张总，我们建议先考虑澳大利亚、加拿大或北欧。
这些国家的法务环境最清晰，风险最低，项目周期好管控。
出海第一步，稳健高于一切。”
她的算盘最响：慢一点没关系，只要不翻车，凯捷就能稳稳地收咨询费。
会议室内，横竖纵的几个头目已经开始交头接耳，显然被这些诱人的蓝图给吸引了。
毕竟没出过海，张伟虽然限制进入美国和中欧，但在这些常年混迹于咨询圈的人鼓动下，谁都有心驰神往的时候。
如果顺着这些巨头的逻辑走，横竖纵会感觉很“安全”
，有巨头背书，有现成渠道。
但张伟很清楚，那样的话，他将彻底沦为咨询巨头的“插件”
，丧失对节奏的主动权，甚至变成这些巨头们的附庸。
就像很多产品之于‘沃尔玛’一样。
张伟没有反驳任何一个方案，他只是问了一个问题：
“如果第一战失败了，请问在座哪位，能承担‘这是产品不成熟’导致的品牌崩塌？”
张伟说到这里，罕见地停顿了一下。
不是为了组织语言，而像是在确认一件事，确认这是不是他们真正不愿意回答的问题。
他的目光在几位合伙人脸上掠过，语气依旧平静，却比刚才慢了半拍：
“这不是商业模型的问题，这是——”
他轻轻吐出一口气。
“失败该算在谁头上的问题。”
话音落下，会议室只剩下中央空调低沉的嗡鸣。
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马克下意识地调整了一下领带结，陈胜面前全息地图的光芒似乎都黯淡了一瞬，苏珊则垂眼看向自己的笔记本，仿佛上面突然出现了难解的密码。
那道沉默的墙，就是最清晰的答案，在咨询业的潜规则里，失败从来都是客户的执行力问题或产品的功能缺陷，绝不会是咨询公司的战略失误。
“你们看，这就是问题所在。”
张伟站起身，走到白板前，重重地写下三个字：归因权。
“出海第一战，我要的不是收入最大化，不是品牌最快扩散，而是——可复制的、低误判风险的成功。”
张伟轻轻转身，目光如穿透钢板的利剑，刺向了马克：“IBM选印度？印度确实有海量工厂，但SAP实施质量良莠不齐，法务环境像个迷宫。
如果我们在那里失败了，外界会说‘主脑座舱不行’，而不会说‘印度基建不行’，更不会说IBM不行。
第一战如果成功要靠项目经理的个人能力去‘填坑’，那我的产品就不是范式，而是奇迹。
商业不能靠奇迹！”
张伟转向德勤的陈胜，语气依旧平稳，却不再给任何回旋空间：“日韩？陈总，那里是放大镜，更是审判席。
日韩企业的容错率极低，一旦我们在那里被贴上‘水土不服’的标签，这辈子都别想再进高端制造市场。
那里不是试错田，那是刑场。”
最后，张伟看向了苏珊：“凯捷选北欧？成功太慢了。
等到你们在瑞典磨出一个案例，国际上其他国家都已经沧海桑田了。
我们要的是出海，不是去养老。”
对面的三人交换了下眼神，那并非挫败，而是一种迅速收敛起推销姿态后的职业性审视。
他们仿佛在同一瞬间切换了频道——从“如何说服客户采纳自己的方案”
，转为“如何在这个年轻人设定的棋盘上，为自己公司抢占一个有利位置”
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