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最后目光扫过销售和售前，“全国推广复制，前线需要炮弹，需要案例，需要快速响应。”
“所以，我要你们每个人，从自己部门的实际业务里，找到一个点，不论大小。
一个能在两周内，快速闭环、并看到明确效果的点。
它可以是一个优化后的交付流程片段，一个针对特定客户群的销售小战役，一个产品功能的小迭代，一个能提升售前方案效率的工具脚本……我不管是什么，项目大小无所谓，我要的是结果，是成效。
最近几天下班前，我要看到你们的项目计划，下周五，我要验收成果。
这考验的是你们的执行力和快速聚焦破局的能力——在资源的泥石流里，给自己挖出一条水渠。”
“第二，远景规划。”
他的语气从急促转为沉稳，“短期要赢，长期要看路。
公司a轮刚过，拿着15个亿，不是让我们只会埋头干苦力的。
我要你们跳出‘备份者’的思维，真正坐在你们老板的位置上，思考：未来六个月，你的部门，应该往哪个方向打？要拿下哪个战略高地？”
“写一份项目规划书。
不要给我写‘加强’、‘优化’、‘提升’这种正确的废话。
我要具体的目标，比如‘拿下华东制造业5客户中的3家’，‘将主脑座舱的交付效率提升30’，‘完成sr产品v10核心功能开发并实现首批种子客户入驻’。
要有关键里程碑，有清晰的资源需求（人、钱、时间），有风险评估和预案。
这是考验你们的战略眼光和系统规划能力。
报告，下周五前交。
下下周等他们休假回来，经过论证，对通过的报告正式启动，长期项目的p，就是报告提交人。”
“第三，团队塑造。”
张伟的目光变得有些深邃，“管理者最重要的资源之一，就是人。
会不会看人、能不能招人、敢不敢用人，决定了你团队的天花板。
未来两周，你们每个人，必须在hr的协助下，独立完成一次招聘。”
“从定义岗位（jd）、筛选简历、到主导面试，最终的决定权在你们手上。
hr是你们的专业顾问，确保流程合规，也会提供参考意见，但拍板的人是你。
我要看你们如何定义你需要的人才，如何吸引他她，以及最终为何选择他她。
这考的是你们构建未来团队的能力。”
“第四，关键决策。”
会议室的气氛陡然变得更加凝重。
张伟的声音也低沉了下来，“这是最沉重的一课。
管理者不仅要把人请进来，有时也要负责送人离开。
但这绝不是为了彰显权力，而是为了团队的整体健康和效率。
我们需要的是可以把后背放心交出去的战友，而不是猪队友！”
张伟扫视了众人，“战争年代，猪队友，会害死战友，同时也会被敌人干掉！
但是在商战的和平年代，我们自己就是干掉‘猪队友’的人！”
“我需要你们，与你们的hrbp一起，全面、客观地评估你们现在接手的团队。
然后，提交一份报告。”
，！
张伟刻意放缓了语速，“指出团队中你认为最需要被干掉的一名‘猪队友’，并提供详尽、客观、有数据支撑的理由——业绩长期垫底、能力无法胜任、价值观严重不符、或者他的存在阻碍了团队发展……理由必须站得住脚。”
他特别强调，一字一句：“再次重申，因为第一次。
你们是法官，不是刽子手。
你们负责调查、举证和提出建议。
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