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“您集团下面，空调事业部、电视事业部、小家电事业部，是不是各有各的sr，甚至可能来自不同的sr厂商？”
“您的一家核心电容供应商，是不是要同时登录空调的sr看订单、登录电视的sr看订单、再登录小家电的sr处理订单？他烦不烦？您烦不烦？”
“伟哥，你快别说了，这事我用egb主脑座舱发现后，一直解决不了，都快成我轮值的心魔了！”
李总也是一脸的痛心疾首，不过立马意识到，“伟哥，你能搞定？”
。
“更致命的是，您轮值作为集团采购总裁，想集中采购电容，以量换价，您能一眼看出哪个事业部买贵了哪个买便宜了吗？能知道这个供应商对您整个集团的准时交付率到底是90还是99吗？不能！
数据全是孤岛！
您空有集团之形，无集团采购之实！”
“伟哥啊，咱们集团太大了，各个事业部，各自为政，想要集中太难了！
sr那就更难了，所有系统厂商都告诉我，搞不定，只能这样按事业部部署系统。
或者就是成立集团采购公司，削弱各个事业部的自主权利！”
李总说到这里，干脆不说了，甚至是一种无力的吐槽的感觉。
“这是供应链管理对外的，还有集团内部，a事业部的零件要卖给给b事业部，在传统sr里还得走外部采购流程，这就算了，居然需要在各个系统间串来串去的，不知道的，还以为是几家完全不相干的外部公司呢！”
“这感觉就像，你找你亲哥借钱，你还得找两个中间人协调下。”
“而我的产品，”
张伟语气充满自信，“生来就是‘单一底层+多租户架构’！”
“‘海弘李总’，您集团一套系统，所有事业部共用。
供应商一个账号即可实现对接您集团所有业务、所有分子公司。
您总部一个后台，统览全局供应链数据，轻松实现集团集采购，议价力飙升！”
“还有集团内部关联交易！
数据自动同步，财务月底一键对账，对合并报表的关联交易合并抵销直接是王炸。
这叫原生级的集团化支持！
传统sr靠后期拼接，根本帮不上忙，完全是劳民伤财！”
“我操，年初出集团合并报表时，关联交易，把我核对吐了啊，再也不想轮岗去财务合并组了。”
“我也是啊，合并是掌控公司全局的，不去又不行”
这样的弹幕一条条飞出。
“第三个颠覆，‘数据真实性’，传统sr是‘逼良为娼’！”
张伟抛出最后一个点，“一家优秀的pcb板供应商，服务10个客户就要维护10套sr系统，他会怎么做？首先是培训10个人来操作不同的系统，大大增加了供应链的信息化使用成本。
其次如何考核供应商，传统是自说自话，供应商的评价完全是黑箱，这如何做精准的供应商淘汰和迭代？”
“而我的系统，对供应商是‘一次接入，服务全网’。
他只需要维护好这一套数据，就能服务所有客户。
他会比谁都认真！
您看到的评价，是基于他在全网服务的客观表现加权的结果，比您自己评的准十倍！
您还能基于全网数据，发现那些你没听过但技术顶尖的‘隐形冠军’！
这叫价值共赢与数据真实！”
张伟做出最终对比总结：“所以，各位，选择传统sr，您是花一笔钱，买了一个优秀但视野局限、无法成长的‘工具’。
它很好，但它会成为您企业长大后的‘裹脚布’。”
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