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对于管理人员来说，未来只是不连续性，但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到。
对未知的跳跃愈是大，则起跳的基础必须愈是坚固。
时间因素这一方面使管理决策具有特别的性质，管理决策是管理人员把目前和未来结合起来的一种行动。
2.经营与企业家精神
对管理成就来说，还存在着另一个方面，管理人员必须经常从事经营管理，但是，他还必须是一个企业家，他必须把各种资源从收益低或收益逐渐降低的领域转移到收益高或收益逐渐增加的领域，他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西而创造未来。
在一个不断发展的企业中，有着已经存在的市场、工艺技术、产品、服务和设备，资本已经投入并被应用，人员已被雇用并安排在具体的工作上，等等。
管理人员在经营方面的工作就是使这些资源获得最佳的成果。
经济学家经常告诉我们，所谓效率，即对正在做的事情做得更好一些，它意味着集中注意于成本。
但是，获得最佳成果这种方法应该集中注意于效果。
它集中注意于提供收益、创造市场、改革现有产品和现有市场的经济特点的各种机会。
它所提出的问题不是“我们怎样把这件事或那件事做得更好？”
而是“哪种产品的确会产生或能够产生出色的经济效果？”
“哪种市场以及（或者）最终用途能够产生出色的经济效果？”
然后它又提出这样的问题：“各种资源和努力的成果应该怎样地进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是只要具有普通的效率就可以产生出来的‘通常的’经济效果？”
这并不是贬低效率。
即使是最健全的企业、有最好效果的企业如果效率不高，也可能会垮台，但是，如果一个企业效率很高而所做的事情却是错误的，即其效果不好，那么即使是效率最高的企业也不能维持下去，更谈不上取得成功了。
效果是成功的基础，效率则是在已经成功以后维持下去的最低条件。
效率涉及如何把事情做好，而效果则涉及做正确的事情。
效率涉及的是把努力投入到所有的活动领域中去。
而效果则从这样的认识出发，即在工商企业中，正如在任何社会有机体中一样，10%到15%的活动现象，如产品、订货单、顾客、市场或人员，产生出80%到90%的经济效果，而其他80%到90%的活动现象，无论你怎样注意提高其效率，却只会产生成本（那总是比例于交易量即繁忙的程度而产生的）。
因此，管理人员第一位的经营工作就是使能够提供效果的只占总量很小部分的核心活动能产生效果。
与此同时，他对大部分的业务活动——产品或人员的活动、研究或销售工作，只是一般地照顾（如果他并不放弃的话）。
那些业务活动，不论它们是代表已实现了的过去的机会，或仅只是忙忙碌碌，或者是未实现的过去的希望与期待（即过去的错误），无论做得怎样好，也不会产生出色的好效果。
管理人员的第二项经营工作是始终使企业更接近于充分发挥它的潜力。
即使是最成功的企业，如果用它的潜力来衡量，那么它所取得成就的程度还是比较低的。
所谓潜力是指把各种努力和资源结合起来本来可以获得的最大的经济效果。
这项工作并不属于创新的工作。
它实际上是从企业的目前状况出发而提出这样的问题：“理论上的最佳状况是什么？是什么妨碍了达到这种最佳状况？限制企业而使它不能从其资源和努力获得充分效果的是一些什么限制因素？”
基本方法之一是，提出这样的问题：“在产品、工艺技术、生产过程、市场等方面做些什么较小的改变能大大改进或改变本企业的经济特点和经济成果（这类似于现代系统工程师采用的弱点分析）。”
在炼钢业中，这些弱点——那些使炼钢业的经济成果低于其产业和生产过程理论潜力的各种因素可能是，例如，在现代炼钢技术中，只为了要淬火3次而要造成高温3次，而制造温度，不论是热还是冷，都是最费钱的事。
在电气设备企业中，弱点之一可能是，公用事业的顾客习惯于个别地设计每一台涡轮发电机，把它看成是一种独特的产品而不看成是一种由大量标准规格的零件装配起来的产品。
另一个弱点可能是，公用事业的顾客习惯于在货币市场利率低的时候订购涡轮机，从而使得需求和生产日程产生波动，这些波动造成很高的成本。
如果两种习惯能予以改变，大型涡轮发电机的成本可能降低40%到50%。
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