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因此，虽然华为的绩效考核文件有厚厚的一摞，但却卓有成效。
按目标考核，向目标倾斜，而非向成功倾斜，这是华为公司绩效考核与评估的特点。
按目标考核，说的是考核的针对性问题。
在这个问题上，任正非指出，考核不要考太多，也不要考得太复杂。
干什么，学什么，就考核什么。
基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
考太多太杂的内容，就分散了员工的精力，加重了员工的负担。
跟主业务无关的内容可以不用考核。
“基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。
第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。
一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。”
考得多，考得全，不代表人才培养就会全面。
谈到这一问题时，任正非也对华为过去的考核误区进行了反思：“考核的维度和要素不能太多，主题要突出。
过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。
我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。
我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？”
按目标考核就要根据目标的成长周期来考核，不要动不动就考，更不能以考核为中心，公司的中心始终是努力奋斗，员工的任务始终是创造价值。
任正非说：“有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。
而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。
我觉得，如果为了这填表格，就是走形式主义，是浪费人力。”
考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。
因此要减少考核的环节，提高考核的精准度，把不必要花在考核上的时间节约出来，投入到工作中。
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