天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
“牛排有什么问题吗？”
主厨紧张地问松下。
“不是，你烹调牛排的手艺非常好，”
松下随和地说，“但是我只能吃下一半。
不是因为你做得不好，牛排真的很好吃，我也很喜欢吃，我没吃完，是因为我已经80岁了，实在没有那么大胃口。”
主厨与其他几位客人面面相觑，过了好一会儿大家才明白是怎么一回事。
“我之所以叫您出来当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排被倒掉，心里会难过。”
如果你是那位主厨，听到松下先生的如此贴心的解释，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？一旁的客人听见松下如此真诚、细心的解释，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。
又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。
实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”
经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。
“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。
我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
在现代管理中，我们往往会遇到很多棘手的问题，处理不好，便会弄得鸡飞狗跳，得不偿失。
对于这些问题，我们不能太过较真，利用模糊思维趋利避害，俨然是一种不错的方法。
模糊，泛指反映事物属性的概念的外延不清晰，事物之间关系不明朗、难以用传统的数学方法量化考察。
模糊思维是人脑的一种思维方式，被誉为“电子计算机之父”
的冯·诺依曼曾指出，人脑是一台“计算机”
，它的精确度极低，只相当于十进制的2～3倍。
然而它的工作效率和可靠程度却很高，现在，我们还不能制造出一台人脑这样的电子计算机。
管理活动中的大量问题，都属于复杂问题，具有模糊性质。
现代管理活动系统涉及因素众多，这些因素之间的联系多向交错，性质多样，使得事物与事物之间的关系不明朗、不清晰，这些联系和关系又处在瞬息万变之中，人们对这些联系和关系及其变化的判断又受着人的感觉、感情、非理性因素的影响，因而使我们所要处理的许多问题都具有模糊性质。
为了使领导活动中许多模糊概念明朗化、模糊关系清晰化，使我们在处理具有模糊性质问题过程中处于主动地位，大家应当了解掌握模糊思维艺术，以增强解决各种棘手问题的能力，正确地处理日常碰到的复杂问题。
其实这也并不难，只要大家记住：模糊思维方法最根本的特征是——在模糊条件下取大取小原则，即利取最大，害取最小。
这就是模糊思维方法的灵魂。
具体说来，我们可以遵循以下几个原则去做：
一、处理模糊性问题宜粗不宜细。
对于已经明确做出的重大决策、规章制度等，我们须认真调查研究，细细斟酌，再进行决断处理。
但对于一些比较模糊的问题，我们处理时却宜粗不宜细。
诸如涉及内部的具体问题，常见的管理团队不团结问题，下属间的隔阂、积怨问题，员工中存在的各种情绪问题等，采取“宜粗不宜细”
的模糊方式去处理，其效果往往胜于精细深究一筹。
二、处理模糊性问题时尽量多容忍与原谅。
面对重大原则问题，我们就必须亮明态度了，要旗帜鲜明地严肃对待。
但对于像内部团队管理、上下级关系处理、员工协调等模糊性问题，则要多以容忍、原谅的态度去处理，这样才能达到理想的效果。
其实，任何事情都应该从正反两方面去看，而并非简单的对或错就能评定的。
既然如此，我们就应当容忍他人的缺点，原谅他人的过失，一如著名心理学家斯宾诺莎说：“心不是靠武力征服，而是靠爱和宽容大度征服。”
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！