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在得到收益之后，又将这些利润继续投入到无线通信产品中去。
这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功，这种接力思路是很容易做到的。
不过，华为所面临的最困难的却是掌握产品开发的规律，以具备持续高效的研发能力。
不仅如此，还必须建立一套先进的、规范的研发管理体系。
只有通过这些机制来保障产品开发，才能不断取得成功。
而华为投资超过10亿元，耗时五年的IPD，正是为实现这种高效的研发机制。
有危机感的员工都是进步的，他们想着不进步就要被别人超越。
同样，有危机感的团队是不会被超越的，有危机感的公司有积极创新，积极开拓市场的力量。
合理使用危机刺激，让危机刺激到每一个人。
人要有危机意识。
随时意识到别人的压迫，环境的危机，才能让你不断进取去适应更高要求。
安逸是滋养堕落的温床，因此，作为一个领导者，我们不能只报喜不报忧，要让每个员工都知道危机的存在，给员工一个危机激励。
危机激励在员工内部之间就是和竞争一样的，让员工感觉到其他内部人员会超越自己，那么自己就要想办法还击，超过对手。
而外部环境对企业的影响一般的说，员工是看不到的，外部环境变化了，而内部却不怎么变化，于是作为一个出色的管理者就要及时的把外部环境的不利因素导入到公司内部，使上上下下都同时产生危机感，从而都加倍努力的去打败对手。
美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。
总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。
为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”
计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务。
以此来警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”
了。
对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”
。
并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”
引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”
和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”
作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出。
每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。
面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
“天下虽安，忘战必危”
。
在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”
。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”
就是一个生动的实例。
当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。
在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。
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