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新决策生态系统运行到第五周时，冰洁在晨间数据中发现了异常。
“你看这个曲线。”
她将平板转向陆彬，“决策效率的提升速度在放缓。
前两周提升了60，但最近三周只提升了15。”
陆彬凝视着屏幕上的增长曲线：“平台期到了。
我们优化了流程，打通了决策与执行，但组织的深层惯性还在。”
他调出全球员工参与度数据：“新系统日活率78，但深度使用者只有32。”
“大多数人还是按习惯工作——系统让路通了，但开车的人还没换挡。”
就在这时，张小慧推门进来，手里拿着一份厚厚的报告：“行政部刚做完文化调研。”
“137个分公司的反馈指向同一个问题：大家知道新系统怎么用，但不确定‘为什么要这样用’。”
她翻开报告摘要：“特别是中层管理者。”
“过去他们是信息枢纽、审批关卡。
现在系统让信息透明、决策下沉，很多人问：我的新价值在哪里？”
冰洁轻声说：“我们拆掉了墙，但没告诉墙里的人如何在新空间里行走。”
当天下午，陆彬临时召集了全球视频会。
屏幕上，137个分公司的负责人的面孔整齐排列。
“我知道你们很多人有困惑，”
陆彬开门见山。
“所以今天不布置任务，只回答一个问题：在决策生态系统里，领导者该如何领导？”
新加坡的张彬率先发言：“我团队有位总监，过去每天审批三十份报告。”
“现在系统自动化处理了其中二十八份。
他来找我，说感觉自己‘失业了’。”
巴西的玛丽安娜接着说：“我这边相反——年轻项目经理们如鱼得水，但老派高管们要求开‘实体会’，说虚拟评审‘缺乏仪式感’。”
“仪式感。”
冰洁重复这个词，若有所思。
会议持续三小时。
陆彬和冰洁记录了七十三个具体问题，归结起来是三点：权力重构后的心理落差、新工作方式的习惯阻力、价值重定义的身份焦虑。
深夜，两人在书房整理这些反馈。
“我们之前专注于系统的技术设计，”
陆彬在白板上画着关系图，“忽略了人的心理过渡。
任何变革，技术只占30，人的转变占70。”
冰洁调出副董事长兼财务总监冯德·玛丽的联系方式：“该请玛丽姐介入了。”
第五天，冯德·玛丽带着她的组织行为学团队入驻硅谷总部。
她没有急于推出方案，而是启动了为期两周的“沉浸式诊断”
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