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新决策流程运行到第个星期，陆彬和冰洁发现了一个微妙的问题。
深夜十一点，两人仍在书房分析系统数据。
冰洁指着屏幕上不断跳动的预警信号：“看这里——专业委员会批准的十二个跨境项目中，有四个在执行阶段遇到了阻力。”
陆彬放大细看：慕尼黑与圣保罗的数据合作项目，虽然决策周期缩短至七天，但实施三周后进度仅完成40。
“问题不在决策端，”
冰洁调出项目日志，“而在执行端的资源协调。”
“巴西团队拿到了批准，却调不动慕尼黑实验室的设备档期——那边说没接到‘正式通知’。”
陆彬靠向椅背：“我们打破了决策的墙，但执行体系的墙还在。”
“新流程像快速流动的河水，撞上了旧执行体系的堤坝。”
第二天晨会，这个问题被摆上桌面。
张小慧的行政团队已经发现了类似情况：“三十二个快速审批项目中，十七个在资源调度环节卡壳。”
“业务部门习惯了等待董事会批文作为‘尚方宝剑’，现在只有专业委员会电子批复，有些老团队不认。”
李文博从新加坡发来视频：“我这边更直接——东南亚区两个业务总监说，他们需要‘纸质的、带董事长签字的文件’才敢调动大额预算。”
会议室里一阵低笑，但笑声里透着沉重。
冰洁在白板上画了两个圆圈：“左边是新的决策生态系统，敏捷、智能、授权。”
“右边是旧的执行操作系统，层级、固化、依赖权威。”
她在中间画了道鸿沟：“我们需要一座桥。”
“或者更好的办法，”
陆彬站起来，“让两个系统深度融合。”
接下来的两天周，陆彬和冰洁开启了密集的实地调研。
他们飞往慕尼黑、新加坡、圣保罗，参加各层级的执行会议，观察批文如何转化为行动。
在圣保罗的共享办公区，他们看到一个典型场景：巴西项目经理玛丽安娜在电脑前焦急地刷新系统。
屏幕上显示项目已批准，但她申请的三名德国工程师迟迟没有到位。
“我发了五封邮件，”
玛丽安娜向陆彬展示收件箱，“慕尼黑那边说需要‘资源调度部的正式分配单’。”
“可资源调度部说，这个新流程他们‘还不熟悉’。”
冰洁轻声问陆彬：“还记得我们刚到美国旧金山吗？约翰史密斯前董事长决定，我们执行，中间没有间隙。”
“现在中间有五十万人。”
陆彬苦笑，“但原理应该相通。”
返回硅谷的飞机上，两人构思出解决方案。
“不是简单地强制推行新流程，”
冰洁在平板电脑上勾画，“而是要把执行体系的关键节点，提前纳入决策链条。”
陆彬补充：“让资源调度、财务、法务这些执行部门，不再是决策的被动接收者，而是决策的共谋者。”
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