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全球人才共享平台上线的第七天，陆彬在晨会上收到一封紧急邮件。
欧洲区总裁林雪怡用红色标题写道：“平台匹配的项目中，有十二个需要董事会批准——按现有流程，这需要至少四周。
但人才共享窗口只有两周。”
冰洁凑近屏幕看了看：“不止欧洲。
东南亚、拉美都有类似问题。
我们打破了人才流动的墙，但决策流程的墙还在。”
当天下午的董事会扩大会议上，这个问题被摆上桌面。
长条会议桌的一侧坐着八位董事，另一侧是陆彬带领的执行团队。
这种物理分隔，此刻显得格外刺眼。
“现有的决策流程，”
陆彬调出流程图，“是十四年前公司规模十分之一时制定的。”
“一个跨境人才项目需要经过：业务部门申请→区域审批→专业委员会评估→董事会月会审议。
平均耗时三十二天。”
财务董事皱眉：“但必要的风控不能少。
跨境项目涉及法律、税务、薪酬差异……”
“所以不是取消风控，”
冰洁接话，“而是再造流程——让风控前置、并行、智能化。”
她展示了一个新模型：所有共享项目在平台上线时，就自动触发法律、财务、人力资源的并行预审。
系统内置的规则引擎会标记高风险项，只有这些需要人工干预。
常规项目则走快速通道。
“关键是，”
李文博补充道，“把决策权下沉。
董事会只审批战略性、高风险的重大项目，常规项目授权给执行层的专业委员会。”
红杉资本凯特女士摇头：“这会不会失控？当年约翰董事长制定这套流程，就是为了防止权力分散。”
会议室陷入短暂沉默。
陆彬站起身，走到白板前：“我给大家讲个故事。
2014年，公司接到跨国客户订单，需要在四十八小时内解决一个技术问题。”
那时的董事会，约翰、我、李文博还有两位工程师，在实验室里边测试边决策，二十四小时就解决了。”
他转身面对所有人：“现在我们有五十万人，不可能回到实验室决策。”
“但我们可以创造一种新的决策生态——既保持大企业的规范，又有小团队的敏捷。”
冰洁调出一组数据：“过去一年，董事会审议了四百七十个项目，其中80是低风险常规项目。
这些消耗了董事会60的会议时间。”
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