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一般而言，当一个公司的同质性愈高的时候，就应该愈强调区域观念；但当然，还是得保留一些划分的要素。
分析到最后，探索和协调产品的技术知识都不是直线形的工作。
此外，组织观念也应该以现有员工的专长和经验来调整。
资料处理技术和国际互联网为大型的国际公司提供了许多机会，但是这种每一秒都可以和一万公里之外的分公司连线的便利，万万不可把公司带回营运和决策都由中央集中处理的老路中去。
通常这些计划所包括的数字应该较少；而目标和方法以及品质和条件方面的规划应该要多一点。
茂赫常常讲：“多一点批评和刺激，少一点文件（“MorePepper，LessPaper!”
）。”
由于人类行为、科技和某些消费趋势方面的发展非常快，面对这种快速变迁环境的大型公司通常不是高速游艇，而只是战舰而已；庞大散漫所导致的往往是个人活动力的扼杀和公司应变能力的退化。
此外，大公司对现有成就的满足和自傲通常也和创新的精神格格不入。
基于这样的理由，高层管理者的任务之一，就是在适当的时机发起改造运动，将观念灌输给员工并说服他们：创造正面的气氛及公司由部接受改造和新方法的意愿。
美国人在这方面也发明了一个方便的新名词，他们称呼具有推动这类改革条件的管理者为“改造大师”
。
茂赫强调时机对一个公司整体成功与否的重要性。
他说，例如有一个人他很早就察觉出趋势的发展方向，而且采取了行动或作了某些决策，甚至他的想法也许都还有一点太快了，但仅仅就因为起步得较早，这样的人将会比较成功。
不过有些时候，想法和行动都出现得太早了，以至于时机还没有成熟。
茂赫认为，改革不一定是大的、戏剧性的创新或结构重组，而应被视为在各个方面一直调整的持续过程。
而且在这个改革的过程当中，要特别小心避免违反公司的基本态度和目标。
从组织观点严格来讲，有弹性的、简单的结构是最好的，尽可能避免过大的单位形成。
在这方面雀巢的优势得天独厚：虽然公司规模很大，但是它遍布于世界各地不同的国家里，而每一个雀巢工厂有它自己的管理和责任归属。
改革的迫切性责任主要在于高阶层领导者。
有几种可能的技巧和行为模式，其中有一种茂赫有时会提及的“激发式管理”
（MabyProvo）。
因为某些激励的话经常可以引起立即的激烈反应和想法，使得改造的速度加快。
引进改革模式的高层管理者需要有强烈的个性、权威和信用——言行必须一致。
以茂赫为例，他与雀巢各地经理和员工的私人接触及谈话经验在企业改革中扮演着非常关键的角色，有关公司政策及方针的标语和公文都无法取代这类面对面的接触，这也是他为什么每年花那多时间到处出差的原因。
一句话点评：激发式管理是企业改革中必不可少的一环。
10．变革窍门：改变对同行的看法
有一个农人，养了一匹马和一头牛。
平时它们在地里干活时，配合得很好。
但是，这天晚上，因为主人过于疲劳，象征性地给马、牛共用的食槽添了一点草后，就到房中歇息。
马对牛说：“你给我滚远点，懒虫!今天晚上你别想吃到一根草。
是我把这些草从地里、从山上，一捆捆地背回来的。
什么，你敢不听我的?马上我要叫你尝尝我新钉的铁蹄的厉害。”
牛却笑笑说：“哼，你放聪明点，我的小骏马，如果说是你将这些草料和麦秸从地里运回来的话，那土地可是我耕翻的呀!当我拉着犁，在轭下呻吟时，你却像一个光天化日之下的小偷，白吃着草料。
好吧，要是你认为不合适，不愿我们仍像兄弟般地生活在一起的话，那我也绝不让你挨到食槽边上来。
怎么样?你敢不听我的话，我马上叫你尝尝这两只又长又尖的牛角的厉害!”
马听了，火冒三丈，它用后蹄对着牛腿猛地踢了一脚。
牛当然也毫不客气地用角对准马的腰部狠狠撞去。
就这样，它们俩打得热火朝天，鼻青眼肿。
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