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他不只希望变化，还希望变得快点儿。
为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。
以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。
为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。
至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。
IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。
郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。
对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
郭士纳要求自己的员工能够做到以下几点：
（1）致力于在瞬息万变、竞争激烈的全球商业环境中为IBM整体的长期繁荣而努力，仅仅对个人事业和本业务部门承担义务是不够的。
（2）热忱地投入到服务顾客中去，尤其是当需要IBM几个不同部门的共同协作来满足顾客需求时，小山头的霸王概不接纳。
（3）不被官僚主义、障碍和墨守成规的思维定式所阻挠。
我可以向你们保证，对于每一个改变，公司内都会有人跳出来反对你。
我要找的人必须有勇气对付这些内部障碍，不管是跨过去、钻过去、绕过去还是直冲过去。
（4）不顾传统智慧和做法，甘冒风险。
（5）能够经常用批判的眼光看待我们所做的每一件事，寻找更好、更有效的办事方法。
我所需要的是这样的员工——他花公司的钱、用公司的资源就像花自己的钱、用自己的资源那样谨慎。
（6）意识到跑得快的人才能赢得竞赛，并且在业已高速的竞争中再创纪录。
（7）展望未来充满信心。
（束手无策、轻易绝望的人免谈!）
郭士纳也暗暗警告那些经不住变化的冲击、习惯于因循守旧的人，告诫他们今后在IBM的日子不好过了。
他说：“如果你准备确立更高目标、愿意达到更高业绩标准，我将为你能跟我并肩前进而感到自豪。”
这表明他只青睐那些愿意遵照他的经营思路的人。
郭士纳认为要想真正成功，就必须变革。
我们的企业文化必须改变。
你知道这一切意味着什么。
假如我们继续固守在IBM之内坐井观天，我们将无法共享知识，也无从联系顾客。
如果我们想要共享知识，如果我们想要加快步伐，如果我们想要和顾客建立更广泛的联系，我们就必须使IBM形同一体。
我们必须像一个团队一样工作。
我们不能成为一个部门或一个产品的一部分；我们要成为IBM的一部分——同心协力，拿出解决方案。
郭士纳接任后留在IBM的大多数人相信其背后的思路。
有些人对他所进行的改革感到失望，其他人则认可了他接管IBM之后提出的一揽子安排。
大多数的IBM雇员成了郭士纳规划的IBM的股东，而且，他们购买IBM股票的魄力比大多数人所期望的要大得多。
而郭士纳却没有对员工的这种反应感到吃惊。
“我们给这群有才赋的人们注入活力，他们在等待能带领公司东山再起的领导层，”
郭士纳这样说。
“他们很了不起，我并没有做什么，是这里的28万人取得的成就。
我们转移了侧重点，转移了注意力，再加上这个天才的群体，这就改变了整个公司。”
数字本身也许可以说明问题。
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