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【事典】通用总裁韦尔奇：重组必须“减少层次”
发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克?韦尔奇认为这些还不够。
他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。
他称这项策略行动为“减少层次”
，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。
在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。
过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。
这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。
备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的程序只能大大降低决策效率。
经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。
“减少层次”
这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。
20世纪80年代，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。
韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。
管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。
按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。
在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。
对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
一句话点评：累赘是阻碍企业发展的绊脚石。
4．带来效果的管理才是正确的管理
在一块池塘里，居住着一群青蛙。
它们没有推选国王，日子过得倒也逍遥自在。
日子一天天过去，青蛙们渐渐厌烦了这种日子。
在它们的心目中，民主已经不受欢迎，没有国王，没有统治和管束，它们反倒觉得生活乏味无聊。
为了解除这种不满，青蛙们请求天神赶紧给派一个国王。
虽然上天向来不理它们的抱怨，老天爷这一回可答应了它们的祈求，给它们派来一个国王。
它们的国王轰然从天而降，猛烈地撞在它们的国土之上，砸得这烂污泥浆的国家稀里哗啦。
青蛙们吓得连窜带跳，拼命逃跑。
它们溜到这边。
溜到那边，躲在洞里，敬畏地低声地议论着它们的国王。
那国王的人选，的的确确是再好也没有。
它不慌不忙，不急不躁。
谨慎小心，庄严稳重，腰围粗，个儿高，样样适合身份；它只有一个缺点——原来这个国王只不过是一段木头。
起初，把它当作至尊无上的人物，子民们谁也不敢挨近国王，谁都战战兢兢，趔趄不前，面孔涨得通红；青蛙们诚惶诚恐地用半只眼睛偷看国王，远远地从风吹草动时的隙缝里偷偷儿瞧瞧。
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