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凯斯：这将会是一个策略性步骤，目的是确保我们所做的事都真正着眼于未来，向未来的方向前进。
我会和帕松斯及彼得曼一起工作，每几个星期就和公司的运营团队会面，以确保公司行进在发展的轨道上。
我还将继续积极为公司制订长期的技术战略，当然，保持对外的关系也将是我的一部分工作。
记者：您会怎样运营?
凯斯：我不是运营，而是引领。
记者：你的授权会达到什么程度?
凯斯：我让人去做几乎所有的事情……AOL时代华纳的雇员人数达9万，我不能一一去管他们，那样我是费力不讨好。
面对千变万化、竞争激烈的市场，唯一的成功之道就是广揽人才，为人才指出一个大方向，然后放手任他们发挥。
因为所有事情最终还是要落实到千万员工身上。
在人才的统领下，员工的才能也会发挥出来，为公司做贡献。
这也许是老生常谈，但的确非常重要。
另外就是要有长远眼光。
有人称之为“梦想或愿景（Vision）”
，也可以说是承前启后的构想。
我自己正是做这样的事：设计5到10年后自己的未来。
我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。
一句话点评：领导的工作是引领人才而非运营。
3．管理就是让每个员工都清楚任务
在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。
有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。
于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大作了吧!”
猪听了一边挣扎一边回答：“这根本是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛、挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊!”
事不关己，自然无关痛痒，只有当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。
即使是类似的经历，对于处于不同立场、不同情况的人来说，结果也是不一样的。
例如一次创伤，对于老人儿童来说，很可能是致命的，而对于年轻人，也许很快就能康复，无关大碍。
所以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。
现在企业管理中，领导也应该能够设身处地地从员工切身的感受和立场出发去进行管理和布置任务。
在管理和布置任务时，首先要有明确的目标。
只有目标明确了，员工才能更好地去执行。
目标确定了，至于员工用什么方法解决，不要去过分干预，以免挫伤员工的积极性，限制住了员工的更快进步。
真正好的领导能为员工着想，能让员工有充分的展示自我的机会。
由于精力有限，领导人不可能做到事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
【事典】英特尔总裁葛洛夫：在公司提出“结果导向”
所谓的“结果导向”
，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。
葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。
他曾写过一本书《高效率管理》（HighOutputMa），1983年由兰登书屋出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
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