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在利润率下降的关键时刻，任正非及时改变了策略。
“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”
任正非如此戏言。
其实，“华为凶猛”
绝不是低价那么简单，而是运用智慧在成本与赢利之间巧妙地找到平衡。
在已经通过低利润率完成全球市场扩张后，华为又调整了竞争方式和手段，重新衡量了成本和利益之间的关系。
组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。
一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。
组织结构只有能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，才能继续存在。
所以，组织结构要有高度的适应性。
根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。
但凡是伟大的企业，管理应需而变都是其成功的最重要的法宝。
我们以肯德基为例。
如果在中国进行民意调查，能够让妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。
但是，就是这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。
1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观地估计了香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。
但是市场很快就给他们当头一棒。
因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果在1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤出香港。
10年后，他们带着失败的教训，重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走向成功。
与此同时，他们将市场开拓到中国大陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。
应该说，之前在香港失败及后来成功的经历为肯德基进入中国内地提供了极其宝贵的经验。
在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二条路可走。
在这个时代背景下，肯德基选择有政府背景的当地企业进行合作。
这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。
当政策出现变化，合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上高速扩张之路。
从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字遍布了神州大地，店面数量多达2000家。
应需而变使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。
一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。
在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。
基于市场需要而不断变化的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能很好地适应并获得成功。
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