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稻盛和夫就说过一句很奇怪的话，企业最重要的使命是保障员工及其家庭的生活，要把员工放在第一位，客户第二，最后才是股东。
了解完日本公司的来龙去脉，就能理解这句话了。
这是一个特殊历史机缘形成的现象，日本人刚开始也不愿意，表面看很扭曲。
但奇怪的是二战后的几十年，日本公司居然还一度很成功。
丰田管理、松下模式、索尼哲学，这都是我们的学习对象，这又是什么道理？
岩井克人写的这本书里就给出了解释。
根据《未来的公司》这本书的观点，也就是日本人自己的分析，日本公司之所以成功，是因为赶上了第二次工业革命。
第一次工业革命什么特点？机器是利润的来源。
工厂里的纺织机、蒸汽机，只要一开动，就能赚钱。
建设厂房、购买设备需要大量资金，公司不过是筹措资金的一种手段，至于工人，劳动力而已。
但是，到了第二次工业革命，情况发生了变化。
电气化起来了，重化工业起来了。
汽车、造船、机床、石油化工……这些制造业运营需要大型机械设备，而且是专业机械设备。
这个时候，光有机器就不够了，还需要有运营大型机械类工厂的专业经营者、工厂技术人员和熟练工人。
在各种公司治理模式中，日本式的公司最容易培养出熟练劳动者。
有一个说法叫“人力资产”
，就是人头脑或者身体中，以与人不可分割的形式积累的知识和能力。
人力资产分为两种，一种是通用型人力资产，比如我能开车，我会做账，我能当会计师，那我无论在哪家公司，这种通用能力都能被雇用。
但是第二次工业革命之后出现的企业里，大多数岗位需要的是组织专用型人力资产，比如使用特定工具和机器的习惯、与其他员工合作的习惯、保持常年贸易关系的客户或供货商的关系等。
这种专用人力资产的积累，需要投入相当多的时间和费用去积累，还没法转让。
作为员工最担心什么？担心在一家公司干的时间太长了，自己的知识结构和个人能力被这公司给套牢了，一旦被公司辞退，之前投入的时间和汗水就完全浪费了。
这样一来，就能明白日本公司的好处。
终身雇佣制，员工第一，客户第二，股东第三。
公司可以保护员工不会被外部股东套牢。
在这种情况下，员工可不仅是劳动服务的提供者，他可以把自己和公司视为一体。
哪怕不持有公司股票，也有充分的动力去积累组织专用型人力资产。
这就可以解释为什么日本式公司，表面上激励机制不够，创新变形的空间也不大，但是在二战后很长一段时间里还是能够一飞冲天。
当然，日本经济现在也能证明日本式公司的黄金岁月已经过去，但是它给我们的启发可没过时。
曾有一位年轻人问我，你观察到一个现象没有，很多创新公司的人，发现自己往往除了公司的同事，居然没有别朋友。
为什么？道理很简单，这是一个公司物种大爆发的时代，每家公司都不太一样，在不同公司工作的人，价值观、对世界的感受方式，差别越拉越大，和公司外部的朋友交流就越来越困难，共同话语就少。
换个角度来观察这个现象，现在的公司也越来越是一个人群的共同体。
不仅是技能共同体、利益共同体，它甚至还是价值观共同体。
公司的创始人对同事的责任越来越大。
如果还是用美国公司的价值观，一味追求高增长，只对股东负责，那就会越来越背离这个时代的公司本质。
哥伦比亚大学校长尼古拉斯·巴特勒说，如果要评选现代社会最伟大的发明，那就是有限责任公司。
既然是一项伟大的发明，它就没有固定的样子。
世事变迁，它就值得我们在新的环境下把它再优化一次，这就是我们今天还要了解日本式公司的意义。
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