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要管理好明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”
，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对明星员工的心理预期。
其次是管理他的上司。
领导者就像一个球队的教练一样，绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来，虽然这可能发生，但不能把全部希望寄托于这一可能。
想成为一个好的领导者，与其等着优秀下属加入，不如善用自己团队成员的优点，并激励这些不同的成员，这就需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。
对于明星员工来说，要善于助人、善于成就别人、善于成就团队胜利，而不是总是自己抢得分。
但是愿意成就别人、愿意配合别人得分，是一种压抑人性的磨炼，而唯有让团队成员磨炼出这样的气度，让组织有这样的文化，团队才能永葆胜利。
挖掘大家在一起的价值
柳传志曾经对别人说，有的人像一颗珍珠，而有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来，“我想我就是那条线。”
有的领导者只能看到自己的价值，甚至也知道如何表现自己的价值，让自己“像珍珠一样闪闪发光”
。
而有的领导者不仅能够看到自己的价值，也能够看到别人的价值，重要的是他能够看到大家在一起的共同价值，能够看到大家共同的未来景像，也就是“一条光彩夺目的项链”
，这是有责任感的表现，也是有使命感的表现。
作为团队的领导者，要善于提升团队成员的共同价值。
通过为大家确立共同的目标和追求，让大家看到自身的潜在价值和未来的利益，从而激励大家实现更大的价值和追求。
一句话，要善于提升大家在一起的价值。
珍珠是珍贵的，但单一的珍珠，即使是一捧珍珠的价值也是无法与一条制作精美的项链相比的。
所以，领导者要善于把每个人的价值体现在团队的价值中来，从而使个人的价值得到更好的提升，使每个人因为组织的成功而体会到个人的成功。
当一个人能够把大家在一起的价值挖掘出来，实现了任何个人都无法实现的目标，他就是一个真正意义上的领导人。
从“木桶理论”
看“非明星”
员工的开发
企业的领导者应该自问：谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？我们可以拿木桶原理来说明这个问题。
一只木桶的容水量不取决于构成木桶的那块最长的木板（明星员工），而取决于最短的那块木板（非明星员工）。
要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。
“木桶理论”
给企业人力资源开发的启示是：要想提升企业的整体绩效，不仅要关注“长木板”
（明星员工），更要注重“短木板”
（非明星员工）。
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