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第二天清晨还不到七点半，红星轧钢厂的礼堂外已经排起了队。
来自各厂的负责人带著笔记本，有的还领著两三个年轻干部﹣一都是他们最得力的左膀右臂。
amp;老张，你也带徒弟来了？amp;纺织厂的李秀英看见汽车厂的张书记身后跟著三个年轻人，笑著打招呼。
amp;这么好的学习机会，不能光自己听。
amp;张书记拍拍身边一个戴眼镜的年轻人，amp;这是小陈，我们厂技术科最年轻的科长，脑子活，带他来开开眼界。
amp;
礼堂里，言清渐提前10分钟就到了。
他站在讲台边整理今天要用的材料﹣﹣不是简单的讲义，而是一套完整的管理手册。
昨晚他在书房熬到深夜，把现代管理理念用这个年代能理解的语言重新梳理，形成了一套系统的、可操作的方案。
七点五十，礼堂座无虚席。
后排甚至加了椅子，过道都站了人。
言清渐走上讲台，没急著开口，而是先在黑板上写下四个字：amp;目標管理amp;。
amp;各位同志，昨天咱们聊了很多实际问题，今天我想系统地讲讲，怎么让管理工作科学化、系统化。
amp;他转过身，amp;首先从目標开始。
没有目標，就像船没有舵，再努力也是原地打转。
amp;
台下有人举手：amp;言副主任，我们厂每年都有生產任务，这不就是目標吗？amp;
amp;问得好。
amp;言清渐点头，amp;但这只是厂级目標。
目標管理的关键在於﹣﹣把大目標分解成小目標，让每个车间、每个班组、甚至每个工人，都知道自己要干什么，干到什么程度。
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他拿起粉笔，在黑板上画了个金字塔。
amp;比如，厂里今年的任务是生產十万吨钢材。
这是总目標。
amp;他在塔尖写下amp;10万吨amp;。
amp;分解到各车间：一车间三万吨，二车间三万吨，三车间四万吨。
amp;他在第二层写下车间目標。
amp;再分解到各班组：一车间甲班一万，乙班一万，丙班一万…amp;第三层是班组目標。
amp;最后分解到个人：张三这个月要完成多少，李四要完成多少。
amp;塔基是个人目標。
言清渐放下粉笔：amp;这样层层分解，每个人都清楚自己的任务。
完成个人目標，班组目標就能实现；班组目標实现了，车间目標就能实现；车间目標实现了，厂里总目標自然就完成了。
amp;
台下响起翻笔记本的沙沙声。
机械厂的老王举手：amp;言副主任，这个分解好是好，但执行起来会不会太机械？万一哪个环节出问题…amp;
amp;王科长提的这点很重要。
amp;言清渐接话，amp;所以目標管理不是一成不变的，要有弹性、要动態调整。
比如三车间设备故障，任务完不成了，怎么办？不是追究责任，而是及时调整﹣﹣一车间、二车间能不能多分担点？需要哪些支持？amp;
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