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“我们之前强调的是研发阶段的‘体系化’，现在，我们要把这种体系化思维，应用到生产上！”
杨伟定下基调。
“‘40火’的生产，就是我们建立现代军工生产管理体系的试验田。”
他们决定从几个方面入手。
第一，工艺流程卡与作业指导书。
张启明凭借其大厂经验，主导制定了从原料检验到药柱成型的每一个详细步骤，写成简单明了的条文和图示。
要求工人严格按章操作。
范知行则负责设计简单的数据记录表格，要求记录每一批药柱生产过程中的关键参数。
第二，简易工装与半自动化尝试。
周明轩带领机加工车间，根据韩冰的设计，制作了用于药柱浇注的定量容器、简易搅拌器和保持恒温的土法保温箱。
虽然简陋，但力图减少人为因素对质量的影响。
同时，他们对发射筒的珩磨工序进行了优化，设计了多工位夹具，试图提升加工效率。
第三，建立初步的质量检验流程。
杨伟提出设立独立的检验岗（初期由经验丰富的老师傅兼任），对关键工序的半成品和最终产品进行抽检。
并拥有“一票否决权”
。
不合格品必须隔离、分析原因，并追溯到具体生产批次和操作人员。
第四，“夜校”
转向“岗位培训”
。
杨伟要求，针对“40火”
生产的关键岗位，开展专项技能培训。
由技术骨干讲解工艺卡，由老师傅演示操作要点，确保上岗人员不仅“会做”
，而且“明白为什么这么做”
。
这些措施推行起来并非一帆风顺。
习惯了凭感觉、凭经验的老师傅，觉得这些条条框框是束缚；增加了记录和检验环节，也让一些工人觉得繁琐，影响了短期内的“效率”
。
“厂长，这记录来记录去，太耽误工夫了！
以前没这些，不也把炮弹造出来了？”
一个老工人抱怨。
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