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第十章要去人多的大城市做生意
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“只想在日本卖衣服，那么恐怕连日本这个市场都保不住。”
这是柳井正在2009年9月迅销集团事业战略说明会上的开场白。
随着经济与社会体系的全球化，世界开始变成一个单一市场，所以完全本土型零售商则一定会被全球性零售商取代。
因此，企业才要打造能在世界市场有竞争力的商品，否则就无法在本土生存下去。
优衣库很早就迈开了进军海外的步伐。
2000年6月，优衣库在英国伦敦设立了子公司，并于2001年9月于伦敦市内同时开设了4家新店，可谓来势汹汹，这也是优衣库的最早的4家海外分店。
之后，优衣库逐渐将英国的分店总数增加到了21家，但店铺的业绩总是不尽如人意。
2003年，优衣库只留下了伦敦市内与近郊的5家分店，其他的16家店则关门大吉了。
那么这些店业绩不振的原因是什么呢？
原因之一：优衣库将经营管理权全权下放给了在当地录用的英国高层。
原本优衣库的管理特征是不分阶级，所有人齐心协力，而英国管理模式的阶级色彩非常浓厚，经营者、管理者、店铺员工之间存在难以逾越的壁垒，保守化倾向十分明显，所以在英国，优衣库这种做法终究是行不通的。
原因之二：柳井正提出的目标是“3年开出50家店”
。
这句话竟变成了英国事业的终极目标。
其实柳井正的这句话还有一个前提，“力争在3年内实现盈利”
。
但人们把全部注意力都集中在了“50家店”
，所以开了许多入不敷出的分店。
原因之三：当时优衣库的知名度不够。
欧美的著名品牌都在伦敦有分店，而优衣库仅仅打点小广告，是绝不可能让人们对“来自亚洲的休闲品牌”
产生兴趣的。
现在想来，优衣库当初的开店策略有些不够成熟，只追求了速度。
顺便一提，进军英国时，日本国内优衣库事业恰逢摇粒绒热潮。
柳井在《一胜九败》中也用了一种自嘲的口吻，评价当年的失策：
我自己也进入泡沫状态了。
优衣库在日本国内取得了空前成功，于是我就产生了错觉，以为进军海外没什么难的，只要把在日本取得成功的模式搬出去就好了，但那套模式虚有其表，没有任何实质性内容。
进军英国之后，2002年9月优衣库进军了中国市场，在上海依旧采取了两家店同时开张的方法。
2005年，优衣库还在北京开出了两家分店。
其实，优衣库当时是吸取了英国的失败经验，任命了一位有日本留学经验的中国员工担任中国分公司的总经理。
那位员工在日本优衣库积累了不少经验，因此柳井认定他一定能在中国贯彻优衣库的风格。
不料那位总经理“一心想在中国打造新的优衣库”
，太过顾忌中国的收入水平，采取了与日本优衣库截然不同的经营策略，卖了许多价格便宜、质量却不怎么样的产品。
最终这些店铺因为赤字不断、入不敷出，也只能关门大吉了。
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