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第119章入场券？（求9月月票推荐票追读）
周志远补充道：“我同意伊莎贝拉的分析。
从技术上讲，这些调整都可以实现。
北美版的调整主要在香料配比和甜味剂替换，成本变化不大。
日本版因为要增加真实果汁含量，成本会上浮2-5%，但考虑到日本的消费能力和我们寻求的溢价定位，是可以接受的。”
陈秉文拿起盲测统计数据，目光在数据表间来回移动。
北美市场要的是爽快直接，不能有化工感；
日本市场要的是细腻自然，还得有文化亲近感。
这看似是口味调整，实则是消费心理和文化的博弈。
前世，红牛在欧美所向披靡，塑造了整个能量饮料品类。
但在日本，它却始终是个“叫好不叫座”
的另类存在，销量远不及本土那些看起来像小药瓶的力保健或奥乐蜜c。
核心原因就在於，日本市场早已被本土品牌以“保健品”
的形式，牢牢占据了功能心智。
提到补充能量，日本消费者第一时间就会想到那些100ml抗疲劳、补充营养的棕色小瓶。
而红牛，无论全球其他地方多么成功，在日本仅仅是一款“清凉饮料水”
。
因为，日本的红牛不含牛磺酸。
此外，產品形態和消费习惯也完全错位。
日本人习惯了一口闷的、单价低廉的小瓶装“药饮”
，用於快速提神。
而红牛250ml的碳酸铝罐，更像是一种需要慢慢喝的休閒软饮，无论是在通勤电车上还是办公室，都显得格格不入。
“本土品牌的渠道壁垒、根深蒂固的消费认知、以及產品形態与使用场景的错位.”
陈秉文在心里默默总结著前世那个失败案例的教训，“脉动绝不能重蹈覆辙。”
“可以。”
他最终拍板，“就按这个思路走。
不过针对日本市场，我们的策略必须更高明。
我们要思考的是如何融入他们的文化环境。
调整风味时，不仅要考虑好喝，更要思考如何通过风味和包装设计，传递出一种日式美学。
我们要让消费者觉得，喝『脉动不仅是为了功能，更是一种有品位的选择。
伊莎贝拉，你配合周教授，爭取儘快拿出北美版和日本版的改良小样。
进行第二轮盲测，如果数据显著改善，就立刻联繫三得利和可口可乐北美和欧洲的渠道，准备小批量生產铺货测试。”
“没问题。”
周志远和伊莎贝拉异口同声应道。
十天后，陈记食品富源分厂。
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