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还记得第一个月结束时，数据还不明显，外界质疑声最大的时候。
第二个月，效率开始显着提升，但压力也最大——张明涛那边频频发难，王明三天两头来“关心进展”
。
第三个月，数据全面开花，连最苛刻的财务总监刘守义都开始主动要报告。
三个月，九十天。
从被当做“异类”
，到成为公司内部悄悄讨论的“那个神奇的组”
。
从被质疑“能不能坚持”
，到开始有人偷偷问“能不能教教我们”
。
从孤军奋战，到有了第一批“追随者”
——现在公司里有七个不同部门的小组，在私下尝试他们的部分方法。
甚至有一个新入职的应届生，在面试时直接问：“我能去林眠那个组吗？”
变化在悄然发生。
“好了，数据没问题，案例没问题，分析也没问题。”
林眠合上报告，“现在最重要的是——下午的汇报，我们怎么讲？”
孙磊举手：“我觉得应该重点讲效率提升！
87啊！
这数字一亮出来，谁还敢说我们懒散？”
赵小雅摇头：“我觉得应该讲团队变化。
李想哥的身体好转，周舟的成长，这些故事更能打动人。”
，！
李想轻声说：“我想讲……这三个月，我第一次觉得自己在工作中被当成人看待。
不是工具，不是耗材，是人。”
周舟激动地说：“我要讲学习！
这三个月我学到的东西，比我大学四年学的都多！
而且我每天都有时间去打球，去约会，去生活！”
陈墨推了推眼镜：“我认为应该讲系统性。
我们的方法不是灵光一现，而是一套完整的、可复制的体系。
这才是最有价值的。”
大家各抒己见，最后都看向林眠和苏早。
苏早先开口：“你们都说得对，但下午的听众是谁？是管理层。
他们关心什么？第一，业绩；第二，成本；第三，可持续性；第四，风险。”
她走到白板前，在那些数字旁边写下四个词：业绩、成本、可持续、风险“所以汇报的结构应该是：第一，展示业绩提升，用数据说话。
第二，展示成本下降或效益提升，用财务语言说话。
第三，展示模式的可持续性——我们不是靠个人魅力，是靠系统方法。
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