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“好嘞！”
中午吃饭时，餐厅里的气氛明显不一样了。
以前大家吃饭都匆匆忙忙，扒拉几口就回去继续干活。
但今天，很多人吃得慢了些，聊天的声音也大了些。
林眠团队坐在靠窗的位置，周围几桌很快就坐满了——都是想凑近听他们聊天的同事。
“林眠，那个改革委员会，到底要怎么搞啊？”
产品部的一个经理忍不住问。
“先从最小的事情做起。”
林眠一边吃一边说，“比如，以后开会必须有明确议程，控制在四十五分钟内；比如，非紧急工作沟通尽量用异步工具，别动不动就拉群开会；比如，每天设定‘专注时段’，这段时间不被打扰。”
“就这么简单？”
“就这么简单。”
林眠说，“改变不需要一步登天。
一点一点来，让大家感受到好处，自然就会愿意继续。”
“那考核怎么办？”
另一个人问，“现在都是看加班时长、看谁走得晚。
如果不加班了，怎么判断谁干得好谁干得不好？”
这个问题很关键。
林眠放下筷子：“这正是制度组要解决的问题。
我的想法是，考核应该聚焦在结果上：项目完成质量、客户满意度、解决问题的效率、团队协作能力……而不是看你坐在工位上多长时间。”
“但有些工作，就是需要时间磨啊。”
有人质疑。
“那就把‘磨’的时间也纳入项目规划。”
林眠说，“合理的工期是管理者的责任，不是员工的义务。
如果规划不合理，应该调整规划，而不是让员工加班来弥补。”
他说得很平静，但话里的逻辑无懈可击。
餐厅里安静了一会儿，然后响起了低低的议论声。
“说得对啊……”
“本来就是，规划不合理凭什么让我们扛？”
“要是真能这样就好了……”
林眠没再多说，继续吃饭。
他知道，观念的转变需要时间。
但只要开了头，就像推开了一扇门，光会慢慢照进来。
---下午两点，林眠团队在小会议室开会。
五个人，加上刚被邀请加入模式组的两个外部门骨干——一个是市场部的资深项目经理老赵，一个是技术部的架构师吴工。
七个人围坐在一起，气氛很正式，但也充满活力。
“这是委员会模式组的第一次会议。”
林眠开门见山，“我们的任务很明确：在三个月内，梳理出一套可复制、可推广的工作方法工具箱，并在三个试点团队落地验证。”
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