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当强有力的管理方式刚一在这里实行，马上就有很大的反响。
这种反响最终在德雷克·罗宾逊一事中显示了出来。
从前一定不会忘记，那天在奥斯汀·罗佛的盛大集会上，有14000人参加，但其中只有400人投了德雷克的票。”
爱德华兹他总能从事情的表面现象看到事情的另一面。
他是第一个承认只有强有力的管理方法还够，还必须有一个领头人的人。
爱德华兹说，一个领导者要做的第一件事，就是为他的管理人员定下比以前高得多的标准。
“这是领导者的一个标志：他为同事们设下栅栏让他们去跳，而他们并不知道这些障碍是可以拆除的。
在一个大公司里，有足够可以胜任工作的人，足够的管理人才，足够的通晓法律和财政方面问题的专家。
那么这个领导必须是一个多面手，而且必须去统率他人。”
爱德华兹分析了英国人际关系，认为英国的管理家出了英国都表现得很出色，可是在国内他们都觉得工作很难干。
“许多一流的德国人、美国人，还有其他国籍的人——我能想起那些人，他们在汽车工业干过后又走了，他们不过是把问题的数量减少了一些而已。
不论什么时候，如果你们听到我在指责英国的管理部门，实际上我并不是说英国的管理者一点都不好，而是这样：在这个国家里，证明他们不适合完成某项任务。
我们所有人在英国都遇到过在这种场合下无法解决的问题。”
他上述观点是十分简明的，他认为：
“领导者履行自己的一套方法时，要像有一支双筒猎枪那样，一支筒有阻气门，另一支没有。
一支筒用来对付短时间内出现的紧急情况，正如我在英国雷兰德汽车公司所做的那样。
在那些情况下，当你要对付一些仓促发生但却关键的问题时，你就要在燃烧器上使一点策略。
你第二个枪筒就负责策略方面。”
当然，用相同的方法类推，这两个枪筒必须指向同一个方向。
如果你负责的战略枪筒偏离了方向，就很可能射中你不想射的人，这会使你追悔莫及。
我们相信重要的常识比才智具有多得多的价值。
我能想到其他国家的人们，尤其是美国人，他们也许并不是特别聪明，但作为管理人员，他们确实具有极高的效率，原因是他们有很多动力和大量的常识。
而且十分重要的是，他们搜罗了一批具有高知识水平的职工在起关键作用，使这些人跟着自己转，并为他们解决难题。
这些人并不是好好先生。
蚌中有了砂石才能形成珍珠，这些向高级管理者汇报的人必须是自己人，还要有可信性和威信。
否则，一个大公司还是不能有效地工作。
△管理的力量
在英国雷兰德公司，爱德华兹的形象很高大，但他并不相信一个领导在公众中的形象会像许多人想象的那么至关重要。
他说，在一个管理得当、井井有条的公司里，可见性并不总是必要的。
他欣赏这样的人，他们以一种平静稳妥的方式主持董事会工作，既使同僚们心悦诚服，又不需要天天见报。
对一个成功的公司来说，常在公众场合露面的领导人并不是不可缺少的人物。
但他发现在英国雷兰德汽车公司这种情况下，很高的可见性是十分必要的。
爱德华兹曾在黑尔·塞缪尔集团公司、日用杂品集团公司、矿物资源公司、稳定器有限公司国际管理开发协会（美国）任非执行董事。
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