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并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的第一强。
1963年，加托夫果然没有食言，让这位年仅28岁的韦尔奇执掌GE公司塑胶部门化学发展运作部门。
韦尔奇成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。
但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。
这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”
。
1965年，韦尔奇建议GE公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。
到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，都不愿为一种商业价值未能证明的产品去冒险。
惟有韦尔奇渴望这个工作，他知道这是一场艰苦的战斗，但是他所具有的能力却是另外一些搞技术的人员所缺乏的，那就是销售一种产品的能力。
他感觉到，应该先把诺瑞尔卖给GE公司内部的诸多企业，但当时所有的家用器具都是用金属制造的，韦尔奇就用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，这样他就有了一种可以销售的终端商品了，借此他让人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等。
1968年，来到GE公司只有8年的杰克·韦尔奇成为了GE公司最年轻的一位总经理，负责整个塑胶事业部门，其中包括莱克森与诺瑞尔两个新商标产品。
1981年，他成为GE公司的第八任总裁，同样是该公司历史上最年轻的总裁，也是人们评价为最有魄力的领导人。
那么，管理者为了留住进取心强的人才，应该有哪些“手腕”
呢？
（1）时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
（2）给人才委以更多的责任。
（3）了解员工的思想活动。
如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
（4）大胆起用。
在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。
他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样失去，会给公司带来许多损失。
（5）对能力突出的人才给予快速提拔。
有时候，企业有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。
这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
（6）提供丰厚的报酬
较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。
在进取心强的员工看来，它至少是体现了公司对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
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